Onze manier van denken
Een andere kijk op prestaties.
Cultuurmodellen die door organisaties wereldwijd worden toegepast.
Onze aanpak is gebaseerd op meer dan 30 jaar onderzoek door Fons Trompenaars, Charles Hampden-Turner en Peter Woolliams. Dit is een verzameling van gedachten, een praktische aanpak en een reeks modellen die organisaties helpen om cultuur meetbaar te maken, spanningen beheersbaar te maken en veranderingen te realiseren.
Eerst het denken. Dan één proces, één mindset en twee manieren om cultuur meetbaar te maken.
fundamentele standpunten
Over Prestaties, Strategie, Cultuur en Leiderschap
Verandering blijft niet hangen omdat mensen worden verteld om te veranderen. Het blijft hangen wanneer de richting van bovenaf aansluit bij de betrokkenheid van benedenaf. Dat is waar prestaties, innovatie en gedragsverandering echt tot stand komen. Deze visies vormen de basis van alles wat we doen, beginnend bij wat het belangrijkst is: prestaties.
Prestaties
Hoge prestaties zijn het resultaat van het verzoenen van tegenstellingen. Is een goede ouder streng of warm? Is een Formule 1-auto veilig of snel? Twee tegenstrijdige proposities, beide met waarde. We noemen dit een dilemma.
Dilemma’s zijn overal te vinden: global versus local, kortetermijn versus langetermijn, standaardisatie versus autonomie, besluitvorming versus inclusie. Ga je te ver met één waarde, dan raak je in een patologie terecht. Een waarde die losstaat van haar tegenhanger leidt tot een patologie. Een compromis verliest de waarde van beide kanten.
We bieden iets anders aan. Hoe kan een waarde het tegengestelde versterken? In de Formule 1: hoe krijg je meer veiligheid door snelheid? Aerodynamica. Een ware innovatie. We noemen dit door-door-denken: het oversteken van de grens tussen het ene of het andere en zelfs het beiden.
Innovatie is het combineren van waarden die niet gemakkelijk met elkaar verbonden zijn, dus schaars, dus winstgevend.
Cultuur
Cultuur is het eindresultaat van het overleven in een uitdagende omgeving: de manier waarop een organisatie heeft geleerd om met tegenstellingen om te gaan. Succesvolle reacties worden gedeelde normen.
Denk aan consensus in Nederland. Leven met water vereiste samenwerking. De waarde ontstond niet toevallig. Ze ontstond als reactie op een strategische uitdaging.
Industriele leiders integreren concurrerende prioriteiten. Volgers neigen naar één kant. Volgens ons gaat cultuurverandering niet over het weggooien van de oude cultuur. Het gaat erom deze te verrijken met de tegenovergestelde cultuur.
Strategie
Cultuur moet dienstbaar zijn aan strategie. Strategie verandert de hiërarchie van dilemma’s. Een bedrijf dat van herstel naar groei overgaat, komt niet te maken met dezelfde spanningen als een bedrijf dat zich verdedigt tegen margedesintegratie op een volwassen markt, een legacy-activiteit digitaliseert of reageert op verstoringen. Wat ooit een kracht was, kan een zwakte worden wanneer de context verandert.
Werk aan cultuur begint dus niet met een waardengesprek. Het begint met strategie. Welke tegenstellingen zijn nu doorslaggevend? En hoe zullen ze zich ontwikkelen?
Leiderschap
Een goede leider kan een beslissing onderscheiden van een dilemma. Reconciliation Is dit de competentie van leiderschap die het meest consequent wordt geassocieerd met duurzame prestaties.
De leider zorgt ervoor dat belangrijke dilemma’s worden herkend, dat beide partijen worden gerespecteerd, dat ze tot doorbraakoplossingen komen en dat deze oplossingen zich vertalen in dagelijkse acties. Herken, Respect, Reconcile, Realiseer. Zonder het laatste komt eenzijdigheid terug onder druk.
Dit vereist dienstbaar leiderschap: anderen in staat stellen te presteren, richting geven terwijl je luistert, beslissen terwijl je delegt. Dit is de manier waarop duurzame prestaties mogelijk reconciliation worden.
"Tot je kunt aangeven wat een waarde betekent op een dinsdagochtend tijdens een vergadering, heb je geen waarde. Je hebt een slogan."
vier modellen
Een proces, een mindset en twee manieren om cultuur meetbaar te maken.
Onze vier modellen werken samen. De 4R-aanpak is het proces om dilemma’s om te zetten in gedrag en acties die bedrijfswaarde creëren. Het is gebaseerd op Dilemma Thinking, de mindset die waarde genereert vanuit concurrerende eisen. De 4 Organisatorische Culturen bieden archetypen waarmee de cultuur zichtbaar wordt, terwijl de 7 Dimensies van Cultuur verschillen in perspectieven meetbaar maakt.
- De 4R-aanpak. Het proces dat moet worden gevolgd voor langdurige integratie: erkennen, begrijpen Respect Reconcile, realiseren. → Meer informatie
- 7 dimensies van cultuur. De sleutel tot het begrijpen van culturele verschillen. → Meer informatie
- De 4 bedrijfsculturen. De diepe duik in culturele archetypes die verandering bevorderen. → Meer informatie
- Dilemma-denken. De mindset die waarde genereert door het concurreren. → Meer informatie
Dilemma denken
Alle mensen staan voor dezelfde dilemma's. De cultuur bepaalt hoe we reageren. oplossen zij.
Dilemma Reconciliation Deze methodologie staat centraal in alles wat we doen. Het is een verandering van denkwijze – wat voor mensen die op bipolaire modellen zijn opgeleid, tegen-intuïtief is – waarbij tegengestelden worden gecombineerd met EN in plaats van dat men kiest tussen de twee.
"Het dilemma reconciliation is de methodologie die de kern vormt van alles wat we doen. Het impliceert een verandering van mindset, wat voor westerse mensen die meestal gebruikmaken van bipolaire modellen, misschien wat tegenstrijdig lijkt."
— Dr. Fons Trompenaars
Onze "best of both"-aanpak combineert tegengestelden met en. De voordelen zijn praktisch: we onthullen de echte belemmeringen voor prestaties door de juiste vragen te stellen, vinden nauwkeuriger probleemdefinities en ontwikkelen oplossingen die werken binnen meerdere culturen in plaats van alleen binnen één.
Ofwel-of-wel is een keuze. Beide-en is een compromis. Door-door is een reconciliation.
7 Dimensies van Cultuur
Zeven dimensies. Een manier om te meten verschil.
Ontwikkeld in de jaren tachtig door Fons Trompenaars en Charles Hampden-Turner en verder verfijnd door tientallen jaren voortdurend onderzoek, is het 7D-model een van de meest veelvuldig geciteerde frameworks voor het begrijpen van culturele verschillen. De zeven dimensies vallen in drie groepen: elke dimensie staat voor een universele spanning die elke organisatie en elke samenleving op zijn eigen manier aanpakt.
- Menselijke relaties.
Tensions die voortkomen uit de manier waarop we met anderen omgaan: universalisme en particularisme, individualisme en communitarisme, neutraal en affectief, specifiek en algemeen, bereikte en toegekende status. - Tijd.
Hoe organisaties en samenlevingen omgaan met de verloop van de tijd – sequentiële versus synchrone benaderingen en de relatieve betekenis van het verleden, heden en toekomst. - Milieu.
Hoe mensen zich verhouden tot de wereld om hen heen – intern versus extern beheer, en waar het agentschap wordt geacht plaats te vinden.
Als je iets niet kunt meten, kun je het ook niet beheren. De 7D maakt cultuur meetbaar.
De 4 bedrijfsculturen
Vier archetypes. Alle vier aanwezig in jou DNA.
Elke organisatie heeft een voorkeursstijl van werken, bepaald door twee oriëntatievragen:
- Is de focus in wat we doen meer op taken of op mensen?
- Werken we op een meer egalitaire of hiërarchische manier?
De antwoorden sluiten aan bij vier ideale corporate culturen: de Familie, de Eiffeltoren, de Geleide Raket en de Incubator. Elk van deze culturen is eerder een archetype dan een label: geen organisatie is 100% één van deze culturen. De dominante cultuur laat zien hoe mensen denken en leren, hoe ze veranderen en hoe ze conflicten motiveren, belonen en oplossen.
Hoge prestaties zijn niet inherent aan één enkel archetype. Ze komen tot uiting in organisaties die alle vier deze kenmerken in hun DNA hebben en waarbij de concurrerende eisen met elkaar in evenwicht worden gebracht.
"Organisatorische cultuur is het eindresultaat van rivaliserende waarden die om voorrang strijden."
— Fons Trompenaars
Benadering
Het 4R-proces — van inzicht tot actie integratie.
De 4R-aanpak is het proces dat wij volgen om dilemma’s te doorlopen van erkenning tot duurzame integratie. Vier stappen die leidinggevende teams helpen om uit abstracte cultuurgesprekken te komen naar de belangrijkste spanningen, de verzoeningen die deze oplossen en de gedragingen die ervoor zorgen dat de strategie kan worden gerealiseerd.
1 Herken
Neem de dilemma's waar het om gaat aan het licht.
Data-gedreven diagnostiek maakt de huidige cultuur en de gewenste richting zichtbaar en meetbaar. We kaarten de spanningen die strategie creëert, niet de die management aantoont te zijn.
2 Respect
Maak een logische verkenning van beide kanten.
Gekoppelde workshops brengen aan het licht waarom elke kant gedeeltelijk gelijk heeft en gedeeltelijk onvolledig is. De teams zien de sterke punten van de bestaande cultuur en de pathologieën die ontstaan wanneer een waarde losgekoppeld is van haar tegenovergestelde.
3 Herstellen
Zoek naar oplossingen van hogere orde waarbij elke zijde de andere versterkt.
Onze Dilemma Reconciliation aanpak brengt teams van het ‘of-of’-principe naar het ‘en-en’-principe, en van het ‘en-en’-principe naar het ‘door-door’-principe – door te vragen hoe we meer waarde X kunnen realiseren door middel van waarde Y, en meer van Y door middel van waarde X.
4 Realise
Inbedden van afwikkelingen in gedrag, structuren en processen.
Zonder vertaling blijven de waarden slechts retorisch. Onze V2B-methode (Values-to-Behaviour) zet elke verzoend waarde om in een beknopte Charter of Behaviour – specifiek, waarneembaar en dagelijks toepasbaar. Structuren en processen volgen.
"Hoewel de meeste organisaties zich alleen richten op het erkennen van culturele verschillen – de stereotypen – helpen wij leiders om die verschillen te benutten."
— Fons Trompenaars
Laten we praten
Laat de modellen aan de slag op uw dilemma.
Of u nu de cultuur aanpast aan een nieuwe strategie, na een fusie integraal werkt of de waarden omzet in dagelijkse praktijk — de modellen vormen het uitgangspunt. Laten we eens praten over de spanning die beslist of uw strategie leeft of sterft.