Innovatiecultuur
Ontdek het nieuwe. Voer de kernuitvoering uit.
In hetzelfde week.
De overgangen op het gebied van energie, voedsel, financiën en gezondheidszorg dwingen organisaties om sneller te innoveren, zonder de betrouwbaarheid, veiligheid of vertrouwen te verliezen. AI zet de snelheid nog verder omhoog: het verkort de tijd tussen idee en prototype. Maar de cultuur bepaalt nog steeds of iets succesvol wordt en zich kan uitbreiden.
De organisaties die de leiding zullen nemen zijn die in staat zijn om zowel verdediging als aanval te combineren: tegelijkertijd de nieuwe benaderingen verkennen en de kernprincipes uitvoeren.
Innovatie is het combineren van waarden die niet gemakkelijk met elkaar verbonden zijn, dus schaars, dus winstgevend. Exploratie zonder uitvoering is theater. Uitvoering zonder exploratie is erosie. Innovatieculturen doen beide, in dezelfde week, in hetzelfde team, onder dezelfde druk.
We helpen leidinggevende teams de cultuur te creëren die dit mogelijk maakt door de dilemma's waar de innovatiestrategie hen voor zet te identificeren, deze te verzoenen en de reconciliationresultaten daarvan te vertalen naar gedragingen die de teamleden daadwerkelijk gebruiken.
Innovatie die resultaat oplevert.
Waarom innovatie stilstaat
De ideeënpijplijn is vol. output Is het niet.
De meeste bedrijven waarmee we contact hebben hebben geen gebrek aan ideeën. Ze hebben het probleem met het uitvoeren van ideeën: nieuwe bedrijven, nieuwe producten en nieuwe manieren van werken die daadwerkelijk aansluiten bij de klant. Het knelpunt zit zelden in de creativiteit. Het is een organisatie die niet in staat is om twee dingen tegelijk te doen. AI maakt dat knelpunt moeilijker te verbergen: ideeën kunnen sneller worden vormgegeven en getest, maar de organisatie moet ze nog steeds beslissen, resourceren, beheren en schalen.
Exploratie heeft vrijheid nodig. Uitvoering heeft discipline nodig. Na verloop van tijd wint de ene kant en glijdt de organisatie in de pathologie van haar dominante waarde. Snelheid zonder veiligheid leidt tot roekeloosheid. Discipline zonder vrijheid leidt tot bureaucratie. Beide bevorderen geen innovatie.
De symptomen zijn bekend.
15%
Van de werknemers zijn er die zich bezighouden met hun werk.
42%
De tijd van een werknemer in de witte sector gaat naar interne zaken: geschillen, het besteden van middelen, vergaderingen, het onderhandelen over doelen.
80%
zeg dat nieuwe ideeën worden tegengewerkt door onverschilligheid, scepsis of weerstand.
96%
zeg dat het "niet eenvoudig" of "zeer moeilijk" is voor een medewerker in de frontlinie om een nieuw initiatief te lanceren.
Bronnen: Gallup (2018). Hamel & Zanini, "Wat we hebben geleerd over bureaucratie", onderzoek van Harvard Business Review onder 7.000 lezers (2017).
Het patroon van mislukkingen is voorspelbaar. Nieuwe ideeën krijgen financiering, worden getest, geëerd en vervolgens moeizaam overgezet naar de kernactiviteit. Of de kernactiviteit wordt zo geoptimaliseerd dat niets nieuws bestand is tegen de druk van de kernactiviteit. Beide vormen een soort mislukking: een cultuur die is gebouwd op één waarde, terwijl het tegenovergestelde er niet in zit.
Innovatie faalt niet vanwege het gebrek aan ideeën. Het faalt vanwege het gebrek aan reconciliation.
Wanneer moeten we hierbij betrokken worden?
Vier crises. Vier reconciliations.
Elke organisatie gaat door voorspelbare overgangen. Bij elk van deze overgangen komt een reeks spanningen aan het licht die niet door de vorige cultuur kunnen worden gedragen. De volgende vier crises zijn de momenten waarop leidinggevende teams bij ons terechtkomen.
De leiderschapscrisis: wanneer complexiteit de leiding overtreft.
De organisatie beschikt over mensen, systemen en middelen, maar heeft geen leiders die in staat zijn om concurrerende eisen te verenigen. Innovatie vereist diversiteit, maar diversiteit creëert spanning. Efficiëntie vereist standaardisatie, terwijl groei experimenteren vereist. De uitdaging is niet langer structureel, maar integratief. We helpen leiders de vaardigheid te ontwikkelen om controle te verenigen met empowerment, discipline met creativiteit en wereldwijde consistentie met lokale initiatieven, waardoor spanning in innovatie wordt veranderd in plaats van conflict.
De crisis van autonomie: wanneer het centrum niet los kan laten.
Het stichtende model, het seniorteam of het paternalistische leiderschapmodel dat ooit samenhang creëerde, is nu de bottleneck geworden. Teams wachten op goedkeuring. Managers worden verwacht om een beslissing te nemen, maar ze hebben niet de mandaat, het vertrouwen of de voorwaarden om dit te doen. We helpen leidinggevende teams van een directivele toezichtrol over te stappen naar een faciliterende leiding: duidelijke mandaten, expliciete beslissingsbevoegdheden en een evenwicht reconciliation tussen ruimte geven en het bestuur overnemen.
De controlecrisis: wanneer samenwerking de informele sturing overschrijdt.
Het bedrijf heeft zich verder ontwikkeld dan wat alleen al door persoonlijke supervisie kan worden gecoördineerd. Het instinct is om te centraliseren, standaardiseren en stroomlijnen, en dat werkt, totdat het systeem de energie die het juist bedoeld was om te ondersteunen, beperkt. We helpen bestuursraden en leidinggevende teams om financiële discipline te verenigen met menselijke ontwikkeling, externe klantgerichtheid met het ontwerpen van interne processen en controle met initiatief.
De crisis van bureaucratie: wanneer proces de overhand krijgt op doel.
De systemen die ooit de organisatie samen hielden, beginnen nu de organisatie te leiden. Procedures hebben voorrang boven het oplossen van problemen. AI kan het prototypen versnellen, maar nieuwe ideeën botsen nog steeds met barrières die niet de schuld van één persoon zijn en die voor iedereen een probleem vormen. We helpen leiders en teams de autoriteit van de sponsor te verenigen met een effectieve uitvoering, leren door fouten en eerst goed doen, en maken het verwijderen van barrières niet langer een terugkerende frustratie, maar een vaste discipline.
Begin met strategie
Uw strategie bepaalt welke spanningen er zullen ontstaan materie.
Cultuur moet dienstbaar zijn aan strategie. Strategie verandert de hiërarchie van dilemma’s. Een bedrijf dat een erfgoedbedrijf wil verdedigen, komt niet te maken met dezelfde innovatie-spanningen als een bedrijf dat een nieuwe platform bouwt, reageert op verstoringen door gebruik te maken van AI om de ontwikkelcycli te verkorten, of overgaat van een productmodel naar een dienstmodel. In elk geval verschuiven de cruciale tegenstellingen. Wat ooit een kracht was, kan een zwakte worden wanneer de context verandert.
Dit is de logica die Clayton Christensen in The Innovator's Dilemma heeft geformuleerd: de disciplines die ervoor zorgden dat het kernbedrijf succesvol was, zijn vaak ook de disciplines die het nieuwe bedrijf ervan weerhouden om te worden opgebouwd. Korte termijnlevering en lange termijn innovatie zijn beide geldig. Aangezien ze los van elkaar worden gezien, leiden ze ofwel tot een onderdrukt venture of een uitgeput geraakt kern. Gemonteerd samen vormen ze een geheel.
AI zorgt voor een hogere snelheid. Wat ooit maanden duurde om een prototype te maken, kan nu slechts enkele dagen duren. Dit betekent dat de beperkende factor verschuift van het genereren van ideeën naar de kwaliteit van de beslissingen, het mandaat, de governance en de mogelijkheid om te schalen op basis van wat werkt.
Het werk aan de innovatiecultuur begint dus niet met een creativiteitsworkshop of een nieuwe gedragslijn. Het begint met strategie. Elke conversatie en elke initiatief beginnen met de zakelijke vraagstukken waar het om gaat. We beginnen met drie vragen:
- Wat is de innovatieambitie die de strategie nu eist?
- Waar moet u zich blijven excelleren terwijl u het nieuwe bouwt?
- Over welke spanningen zijn de twee kanten van de organisatie het meest geneigd om het niet eens te worden?
Uit de antwoorden komen de dilemma’s die belangrijk zijn naar voren. We beschouwen dat niet als een reconciliation diagnose waarmee we een deck kunnen samenstellen. We beschouwen het als iets waar we mee moeten werken, omdat de cultuur de strategie moet ondersteunen, niet andersom.
Onze unieke visie
Innovatie is geen creativiteit. Het is reconciliation.
De meeste adviezen over innovatiecultuur beschouwen het als een probleem van ideatie: meer divergentie, meer experimenten, meer tolerantie voor mislukking. Dat is de helft van het antwoord, en dus ook het verkeerde antwoord. Innovatie is het combineren van waarden die niet gemakkelijk met elkaar verbonden zijn, dus schaars, dus winstgevend. De organisaties die op grote schaal innoveren, zijn niet degenen met het meeste ideeën. Het zijn de organisaties die de meest spanningen verzoenen.
Formule 1: veiligheid en snelheid door aerodynamica.
Snelheid en veiligheid zijn in de Formule 1 beide onverhandelbaar. En aan de eerste blik lijken ze in tegengestelde richtingen te werken. Er reconciliation is aerodynamica. Meer downforce door hogere snelheid. Meer snelheid door betere downforce. Het antwoord is niet om een keuze te maken, en het is ook niet om beide te combineren.
Het antwoord is iets anders: een ontwerp dat ervoor zorgt dat elke partij de andere versterkt. Deze stap, op cultureel niveau, is wat innovatieculturen doen om te overleven.
Apple: ontwerp en functionaliteit, waarbij het ene sterker is dan het andere.
Apple heeft een bedrijf opgebouwd door het weigeren van de verhouding tussen design en functionaliteit. Denk aan de iPad met rand tot rand. Door een beter ontwerp krijg je betere functionaliteit: de vingers glijden zonder vast te komen te zitten aan een frame of een nagel te splijten. Door een betere functionaliteit krijg je een beter design: het object is één geheel, een ononderbroken stuk glas, esthetisch perfect afgewerkt.
Niemand van beide partijen heeft concessies gedaan. Ieder heeft baat bij het feit dat hij tegenover de andere partij is geplaatst. Dat is een doorlopend denkproces, dat wordt doorgevoerd.
"Innovatie is het combineren van waarden die niet gemakkelijk met elkaar verbonden zijn, dus schaars, dus winstgevend."
— Fons Trompenaars
Elke innovatieve organisatie doet iets als aerodynamica op cultureel niveau. Meer vrijheid door betere discipline. Meer uitvoering door betere exploratie. Meer langetermijnwaarde door betere korte termijn resultaten. De specifieke waarden veranderen. De beweging is altijd dezelfde: zoek reconciliation de factor die het doorbreken mogelijk maakt en bouw de organisatie hierop op.
Drie niveaus
Individueel, team, organisatie: één verplaatsen.
Innovatieculturen verzoenen spanningen op drie niveaus tegelijk. De beweging is hetzelfde op elk niveau. Wat verandert is de grootte van de ruimte waarin deze plaatsvindt.
- Individueel: innovatieve competentie.
Op individueel niveau komt innovatie tot uiting in de capaciteit om te denken met beide hersenhelften: gestructureerde rede en intuïtieve sprongen, verticaal en lateraal, analyse en synthese. Dit is een meetbare capaciteit, geen aangeboren gave, en deze kan worden aangeleerd. - Team: contrastrijke rollen die toch goed samenwerken.
Op teamniveau leeft innovatie in de productieve spanning tussen tegengestelde rollen. Een vormgever heeft behoefte aan een eindverwerker. Een divergent denker heeft behoefte aan een kritische beoordelaar. Teams worden innovatief wanneer ze stoppen met het behandelen van tegengestelde rollen als obstakels en ze gaan gebruiken als bron van betere beslissingen. - Organisatie: levenscyclusculturen worden verrijkt, niet vervangen.
Op organisatieniveau gaat innovatie door fasen, elk met zijn eigen dominante cultuur en zijn eigen crisis: van incubator naar familie, naar guided missile, naar rolcultuur, naar netwerk. Bij elke overgang moet de oude cultuur worden verrijkt met haar tegenpool, niet vervangen door een nieuwe.
Creatieve individuen en inventieve teams zijn nodig. Ze zijn niet voldoende. De organisatie moet zodanig worden ontworpen dat ze deze spanningen kan verwerken.
Wat wij diagnosticeren
Vijf patronen. Gemeten, niet aangenomen.
Erachter elke gestagneerde innovatieprogramma schuilt een patroon, vaak meerdere lagen die bovenop elkaar liggen. In onze samenwerkingen komen vijf clusters terug. We zoeken deze in de diagnostische analyse en behandelen ze in het werk.
A. Beslissingen in onzekerheid
Overgeproduceerde voorstellen. Experimenten die klein blijven of al vroeg falen. AI-gebaseerde prototypes die snel vorderen, maar vervolgens stilvallen omdat beslissingen nog steeds worden genomen alsof alle inzetten onomkeerbaar zijn.
Besturing die leren verward met voorbereidend redeneren: een reflex om onzekerheid te elimineren in plaats van om het tot het onderwerp van werk te maken. De ontbrekende onderscheidingslijnen zijn de eenzijdige en de tweezijdige deur, en het recht om het eens niet te zijn en te compromitteren. De ontbrekende vaardigheid is het benoemen van leerangst voor wat het is, in plaats van het te verkleinen tot meer analyse.
B. Mandat en tijd
Elke beslissing moet de goedkeuring van de leider hebben. De teams wachten op toestemming. De tijd verdwijnt in het samenstellen, verdedigen en opnieuw verdedigen.
Theorie X werkt in de winkel waar Theorie Y nodig is: weinig vertrouwen verpakt in hard werken. Het ontbrekende element is expliciete beslissingsbevoegdheden: welke budgetten, welke limieten en welke beslissingen zijn het team toewijzen zonder escalatie. Innovatie krijgt niet de uren die het nodig heeft omdat de agenda in handen is van iets anders.
C. Psychologische veiligheid
Twijfels en uiteenlopende ideeën komen pas te laat naar boven. Nieuwe ideeën komen standaard met scepsis tegemoet. Degenen die voor verandering pleiten, raken uitgeput.
Een cultuur die falen sterker herinnert dan succes, gevormd door geesten uit het verleden. De ontbrekende praktijk is constructieve vraagstelling: ideeën worden sterker door uitdaging, niet door stilzwijgend te worden gedood. Zonder dit lijkt discipline eigenlijk een langzame sluiting van de deur.
D. Verschil en het lange termijn
Teams werken niet interfunctioneel samen. Verschillende perspectieven zorgen voor vertragingen. Langdurige samenwerking wordt door de korte termijn onderdrukt.
Informele regels ("zorg voor je eigen zaken") die op korte termijn tot wetgeving leiden. Het ontbrekende vermogen is dilemma-denken: teams die weten hoe ze verschillen kunnen verzoenen in plaats van te kiezen tussen ze, en hoe ze de korte termijnrealisatie en de lange termijnontwikkeling op dezelfde agenda kunnen plaatsen.
E. Organisatie-inertie
Zelf opgelegde regels nemen toe. Barrières blijven onopgelost. Er zijn weinig veranderingen in de organisatie zelf.
Management door regels waarbij management door waarden nodig is, en geen continue, bottom-up-methode om te achterhalen wat niet langer werkt en te verwijderen. Het ontbrekende principe is het maken van het verwijderen van belemmeringen een vaste agendapunt, niet een gesprek dat het leidinggevend team altijd wil hebben.
De innovatie zelf kan niet worden gemeten. De voorwaarden daarin wel.
Je kunt innovatie niet meten voordat deze zich heeft voorgedaan, maar je kunt wel de aspecten van het proces meten die het waarschijnlijker of minder waarschijnlijk maken: de dilemma’s waarmee een team wordt geconfronteerd, de capaciteit van zijn mensen om deze te verzoenen en het gat tussen de cultuur die de organisatie vandaag heeft en de cultuur die haar strategie nu vereist.
In meer dan drie decennia hebben we meer dan 8.000 echte dilemma’s uit organisaties vastgelegd, gecodeerd en geanalyseerd. Bovendien hebben we culturele en waardegedata verzameld van meer dan 80.000 respondenten wereldwijd. Deze dataset, in combinatie met alle interacties sinds die tijd, vormt de basis van onze diagnostische instrumenten.
De Culture for Innovation Scan maakt drie dingen zichtbaar: de huidige ontwikkelingsfase van de organisatie, de dilemma's die de strategie met zich meebrengt en de capaciteit van haar teams om deze te verzoenen. Het levert een meetbare uitgangspunt op – geen moodboard, geen engagementscore, maar een kaart van de specifieke spanningen die de innovatiestrategie de organisatie opdraagt aan te gaan.
Dit zijn geen persoonlijkheidsproblemen. Het zijn organisatorische designkeuzes in omgekeerde volgorde. We kunnen ze zien, meten en helpen ze opnieuw vorm te geven.
Benadering
Van dilemma naar dagelijks gebruik Praktijk.
De diagnose is waar de meeste innovatieprogramma's eindigen. De 4R-methode start daar en gaat door. Na de workshopinzichten, na de innovatiecharter op het intranet, naar de gedragingen, structuren en processen die ervoor zorgen dat de innovatiestrategie daadwerkelijk uitvoerbaar wordt.
Vier stappen die leidinggevende teams verder brengen dan abstracte gesprekken over creativiteit en generieke innovatieprincipes naar de dilemma’s die uw strategie creëert, de reconciliationoplossingen voor deze problemen en de gedragingen die ervoor zorgen dat de innovatieagenda succesvol wordt uitgevoerd. Terwijl AI de cyclustijd verkort, richten we ons op de culturele en bestuurlijke omstandigheden die nodig zijn om snellere experimenten om te zetten in uitvoerbare resultaten.
1 Herken
Identificeer de dilemma’s die van belang zijn voor innovatie om bewustzijn te creëren.
Innovation Scan Met onze Culture for kunnen we de huidige cultuur en de gewenste richting meten. We onthullen de spanningen die uw strategie daadwerkelijk veroorzaakt, in plaats van de spanningen die leidinggevenden aannemen dat er zijn.
2 Respect
Maak de logica van beide kanten in kaart, en erken het risico van eenzijdigheid om de verschillen te begrijpen.
In gemengde workshops worden verschillen beschreven als aantrekkelijke dilemma’s in plaats van obstakels. De teams begrijpen waarom elk deel van het probleem gedeeltelijk waar is en waarom er een patroon ontstaat wanneer een waarde wordt afgesplitst van haar tegenhanger.
3 Herstellen
Zoek naar oplossingen op hogere niveaus waarbij elke kant de andere versterkt om de verschillen op te lossen.
Onze Dilemma Reconciliation aanpak brengt teams van het 'of-of'-principe naar het 'en-en'-principe, waardoor ze een nieuwe benadering ontwikkelen. Het resultaat is een reeks innovatieve oplossingen waarbij beide partijen elkaar versterken.
4 Realise
Innemen van reconciliationde principes in gedragingen, structuren en processen voor implementatie.
Onze Value-to-Behaviour (V2B)-procedure zet elke afgestemde waarde om in een beknopte gedragscode. Structuren en systemen volgen, zodat reconciliationdeze in de dagelijkse praktijk worden geïntegreerd.
De leiderschapsverandering
Een praktische route van verdediging naar aanval.
Een dergelijke verschuiving komt niet door een aankondiging van een nieuwe fase door de CEO. Het vereist een doordachte volgorde: ontwerpprincipes, werkmethoden en gedragsveranderingen die het daadwerkelijk mogelijk maken. Zo werken we samen met leidinggevende teams om dit te realiseren.
- 1. Start met de echte bottleneck.
We beginnen niet met cultuur in abstracte zin. We beginnen met een recente beslissing — een investering, een innovatie, een groeibedrag — en vragen of dezelfde zorgvuldigheid die bij de investering met grote risico’s werd toegepast ook werd toegepast bij de investering met kleine risico’s. Het delen van erkenning voor de overschatting van sterke punten is waar het werk begint. - 2. Geef de uitdaging de juiste taal.
Leiders hebben een gemeenschappelijke manier nodig om deze verschuiving te benoemen. De stap gaat niet weg van discipline; het gaat er juist om discipline te verrijken met het tegenovergestelde ervan. De bestaande sterke punten blijven waardevol. Wat er verandert is dat ze niet langer alleen voldoende zijn: het bedrijf heeft meer initiatief, meer experimenten, meer gedecentraliseerde besluitvorming en meer vertrouwen in onzekerheid nodig. - 3. Maak de leidinggevende keuze expliciet.
Reflectie is niet voldoende. Het beste team moet beslissen wat het op zijn eigen manier van besluitvorming, sturing en beoordeling zal veranderen. Wat is het volgende hoofdstuk? Wat zal het leiderschap zelf anders doen? Waar is het team bereid te veranderen hoe het bedrijf werkt, en waar niet? Zonder die expliciete keuze blijft de oefening interessant zonder gevolg. - 4. Diagnoseer waar het verdedigingsreflex nog steeds aanwezig is.
Daarna volgt een gerichte diagnose: een korte inventarisatie en gerichte interviews met het leidingteam en geselecteerde senior leidinggevenden. Het verdedigende reflex werkt meestal in samenhang met goedkeuringslagen, beslissingsbevoegdheden, budgettering, KPI-structuren, risicodefinities, beoordelingsroutines en de verhalen die mensen vertellen over wat wordt beloond en wat wordt gestraft. - 5. Werk expliciet met de kernproblemen.
Het team lost de belangrijkste spanningen op: meestal een combinatie van veiligheid en snelheid, controle en initiatief, centrale samenhang en plaatselijke beoordeling, voorzichtigheid en experimenteren. Het doel is niet om de spanning aan het licht te brengen, maar om de kernpunten te definiëren die in de praktijk werken, inclusief nieuwe methoden zoals het prioriteren van aannames. - 6. Vertaal de verschuiving naar waarneembare gedragingen.
Zodra de nieuwe logica is afgesproken, moet duidelijk worden hoe het er op een dinsdag uitziet. Hoe ziet constructieve risicogedrag eruit? Wat betekent gedisciplineerde snelheid? Wat moeten leiders stoppen met doen omdat het de organisatie steeds weer terugstuurt naar verdedigingsmodus? - 7. Breng de nieuwe logica toe op een klein aantal actuele gevallen.
Geselecteerde reconciliationbeslissingen worden getest op echte situaties. Een krachtig principe: onderscheid maken op basis van de gevolgen en de herhaalbaarheid ervan. Beslissingen met een hoge impact en die moeilijk te herhalen zijn, vereisen nog steeds een grondige analyse. Beslissingen met een lagere impact en die gemakkelijk herhaald kunnen worden, moeten sneller en verder in de organisatie worden toegepast. - 8. Train de nieuwe manier van werken in realtime.
Nieuw gedrag komt zelden tot stand omdat mensen het conceptueel begrijpen. Het vereist coaching in echte situaties. Teams die beslissingen moeten nemen hebben hulp nodig bij het expliciet maken van aannames en het voorstellen van gestapelde tests in plaats van volledige plannen. Leiders hebben coaching nodig om te stoppen met het optreden als de duivel en beginnen met het geven van lucht: "Ik zie deze twee sterke punten. Hier is hoe ik u kan helpen de derde te verbeteren." - 9. Evalueren wat werkt en dat in de governance verankelen.
Na de eerste cyclus is de vraag of de nieuwe werkwijze het probleem inderdaad oplost. Gaat het bedrijf sneller waar het moet? Worden risico’s beter gecalculeerd? Wordt het initiatief gestimuleerd zonder de discipline te verliezen? De antwoorden vertalen zich in permanente veranderingen in het bestuur, de besluitvorming en de herzieningscyclus. - 10. Pas dan schalen we het op.
Pas wanneer de nieuwe logica zich in de praktijk heeft bewezen, is een breder implementatieproces zinvol. Op dat moment breidt de aanpak zich uit naar de hele organisatie, naar andere terugkerende dilemma’s en naar de complexere operationele mechanismen van groei en innovatie.
Verdediging bouwt het bedrijf op. De aanval vormt het volgende. Leiderschapsteams die beide kunnen realiseren, zijn beter in staat om de versnelling van AI om te zetten in echte innovatie, in plaats van meer experimenten die nooit kunnen worden opgeschaald.
Ga dieper
Boeken, modellen en diagnostische hulpmiddelen.
Publicaties
Boeken en artikelen uit ons collectieve onderzoek en advieswerk op het gebied van innovatie reconciliation en een cultuur van hoge prestaties.
Boeken
- Nieuwe benaderingen voor het creëren van een innovatiecultuur — Trompenaars & Woolliams, 2024
- Meedrijven op de golven van innovatie — Trompenaars & Hampden-Turner, 2010
- Leren van innovatie en ondernemerschap — Hampden-Turner & Trompenaars, 2009
- Rijden op de windmolen: mensen en organisaties verbinden in een cultuur van innovatie — Trompenaars & Woolliams, 2007
- Innoveren in een wereldwijde crisis — Hampden-Turner & Trompenaars, 2007
Artikelen
- "Een nieuwe inhoudelijke theorie van duurzame creativiteit en innovatie door de integratie van culturen" — Trompenaars, inaugurele professoriale lezing, Vrije Universiteit Amsterdam, 2007
- "Creëren van een cultuur van innovatie: nieuwe inzichten voor HR-professionals" — Trompenaars & Woolliams, theHRDIRECTOR, februari 2008
- "Is innovatie te vangen, te bottelen en te meten?" — Hampden-Turner, BearingPoint Institute, 2013
- "Een nieuwe logica voor medewerkersengagement" — Trompenaars, Peoplematters, 2018
Modellen
Proprietaire modellen die innovatieproblemen expliciet en reconciliationbruikbaar maken.
Gereedschap
Cultuur voor innovatie scanMeet hoe culturele factoren invloed hebben op innovatie binnen de organisatie, en benadrukt daarbij sterke punten en belemmeringen. Bovendien helpt het organisaties om de voorwaarden te creëren voor innovatie en groei.
→ Vraag de volledige diagnostische taxonomie aan (PDF)
Vijf clusters van innovatieklachten met onderliggende oorzaken en richtingen voor oplossingen. We sturen het per e-mail toe.
Laten we praten
Verander strategie in innovatie leveren.
Als uw innovatieagenda is veranderd, versnelt AI het experimenteren, schalen nieuwe ventures niet, of zijn exploratie en uitvoering in oorlog, laten we dan praten over de dilemma's die bepalen of uw strategie leeft of sterft.
