Cultura inovării
Explorați ceea ce este nou. Executați ceea ce este esențial.
În același timp săptămână.
Transisi în domeniile energiei, alimentelor, finanțelor și asistenței medicale obligă organizațiile să inoveze mai rapid, fără a pierde fiabilitatea, siguranța sau încrederea. IA amplifică acum ritmul: aceasta scurtează timpul dintre ideea și prototipul final. Dar cultura încă determină dacă ceva va fi lansat și va avea succes pe piață.
Organizațiile care vor conduce sunt cele care pot susține atât apărarea, cât și ofensiva simultan: explorând noua situație în timp ce execută acțiunea de bază.
Inovarea presupune combinarea unor valori care nu se pot uni ușor, deci sunt rare și, prin urmare, profitabile. Explorarea fără execuție este teatru. Executarea fără explorare este eroziune. Culturile de inovare fac ambele lucruri, în aceeași săptămână, în același grup, sub aceeași presiune.
Ajutăm echipele de leadership să construiască cultura care face posibil acest lucru, identificând dilemele pe care le impune strategia de inovare, le reconciliază și le reconciliationtranspune în comportamente pe care echipa le folosește în practică.
Inovare care aduce rezultate.
De ce stagnă inovația
Conductul ideilor este plin. rezultat nu este.
Majoritatea companiilor cu care ne întâlnim nu au probleme cu ideile. Problemele sunt în implementarea acestora: afaceri noi, produse noi, modalități noi de lucru care ajung în realitate la clienți. Obstacolul major este adesea creativitatea. Este vorba despre o organizație care nu poate să aibă două lucruri în același timp. IA face ca acest obstacol să fie mai dificil de ascuns: ideile pot fi modelate și testate mai rapid, dar organizația trebuie totuși să le decidă, să le asigure resursele necesare și să le gestioneze pe scara potrivită.
Explorarea necesită libertate. Executarea necesită disciplină. În timp, una dintre părți câștigă, iar organizația se îndreaptă spre patologia valorilor sale dominante. Viteza fără siguranță devine nesăbuință. Disciplina fără libertate devine birocrație. Niciuna dintre acestea nu produce inovare.
Simptomele sunt familiare.
15%
O parte dintre angajați sunt angajați în activitatea lor.
42%
Din timpul angajatului din sectorul serviciilor se ocupă de aspecte interne: dispute, gestionarea resurselor, întâlniri, negocierea obiectivelor.
80%
să spunem că noile idei întâlnesc indiferență, scepticism sau rezistență.
96%
Spuneți că este "nu ușor" sau "foarte dificil" pentru un angajat de prim rang să lanseze o nouă inițiativă.
Surse: Gallup (2018). Hamel & Zanini, "Ce am aflat despre birocrație", sondaj realizat de Harvard Business Review pe 7.000 de cititori (2017).
Modelul de eșec este previzibil. Idei noi sunt finanțate, testate, sărbătorite, apoi întâmpină dificultăți în a trece linia de demarcație și a intra în domeniul principal de activitate. Sau domeniul principal de activitate este optimizat atât de mult încât nimic nou nu supraviețuiește contactului cu acesta. Ambele sunt același tip de eșec: o cultură bazată pe un singur valoră, iar opusul acesteia lipsind din cadrul acesteia.
Inovarea nu e un eșec din cauza lipsei de idei. Este un eșec din cauza lipsei de reconciliation...
Când să ne aduci în discuție
Patru crize. Patru reconciliations.
Orice organizație trece prin tranziții previzibile. La fiecare dintre acestea, apare o serie de tensiuni pe care cultura anterioară nu este pregătită să le suporte. Următoarele patru crize sunt cele care îi aduc pe echipele de leadership la noi.
Criza leadershipului: când complexitatea depășește capacitatea de leadership.
Organizația are oameni, sisteme și resurse, dar nu are lideri care să poată reconcilia cerințele concurente. Inovarea necesită diversitate, dar diversitatea creează tensiune. Eficiența necesită standardizare, în timp ce creșterea necesită experimentare. Provocarea nu mai este structurală, ci integrativă. Ajutăm liderii să dezvolte capacitatea de a reconcilia controlul cu împuternicirea, disciplina cu creativitatea și coerența globală cu inițiative locale, transformând tensiunea în inovare, în loc să fie conflict.
Criza autonomiei: când centrul nu poate renunța.
Modelul de conducere fondator, senior sau paternalist care odinioară a creat coerență a devenit obstacolul principal. Echipele așteaptă aprobarea superiorilor. Se așteaptă ca managerii să decidă, dar nu li s-a dat mandatul, încrederea sau condițiile necesare pentru a face acest lucru. Ajutăm echipele de leadership să treacă de la supraveghere directivă la leadership activ: mandate clare, drepturi explicite de decizie și un echilibru reconciliation între acordarea spațiului și menținerea controlului.
Criza controlului: când colaborarea depășește controlul informal.
Afacerea s-a diversificat dincolo de ceea ce poate fi coordonat doar prin supraveghere personală. Instinctul este de a centraliza, standardiza și sistematiza, iar acest lucru funcționează până când sistemul începe să constrângă chiar energia pe care a fost conceput să o susțină. Ajutăm consiliile de administrație și echipele de leadership să reconcilieze disciplina financiară cu dezvoltarea oamenilor, concentrarea pe clienții externi cu proiectarea proceselor interne și controlul cu inițiativa.
Criza birocrației: când procesul începe să câștige în fața scopului.
Sistemele care odinioară îi țineau organizarea unitară încep acum să o conducă. Procedurile au prioritate în fața rezolvării problemelor. IA poate accelera prototiparea, dar noile idei încă întâmpină obstacole care nu sunt vina nimănui și care sunt problema tuturor. Ajutăm liderii și echipele să reconcilieze autoritatea sponsorului cu executarea eficientă, învățarea prin eroare cu obținerea succesului de la prima încercare și să transforme eliminarea obstacolelor într-o practică permanentă, în loc să fie o frustrare recurentă.
Începe cu strategia
Strategia ta decide care sunt tensiunile materie.
Cultura ar trebui să servească strategiei. Strategia schimbă ierarhia dilemelor. O companie care își menține afacerea tradițională nu se confruntă cu aceleași tensiuni legate de inovare ca o companie care construiește o platformă nouă, răspundând la perturbări, utilizând IA pentru a reduce ciclurile de dezvoltare sau trecând de la un model de produs la unul de servicii. În fiecare caz, opozițiile critice se schimbă. Ce a fost odată o forță poate deveni o responsabilitate atunci când contextul se schimbă.
Aceasta este logica pe care Clayton Christensen a codificat-o în cartea „The Innovator’s Dilemma”: disciplinele care au făcut ca afacerea de bază să fie de succes sunt adesea cele care împiedică construirea noii afaceri. Livrarea pe termen scurt și invenția pe termen lung sunt ambele valabile. Dacă sunt separate, acestea produc fie o afacere sufocată, fie un nucleu deșat. Dacă sunt unite, acestea se compensează reciproc.
IA sporește ritmul. Ce care odată dura luni pentru a fi prototipificat acum poate dura zile, ceea ce înseamnă că factorul limitant se mută de la generarea ideilor la calitatea deciziilor, mandatul, guvernarea și capacitatea de a scala ceea ce funcționează.
Lucrul la cultura inovării nu începe, prin urmare, cu un workshop de creativitate sau cu un nou set de comportamente. Începe cu strategia. Fiecare conversație și fiecare inițiativă încep cu problema de business în cauză. Ne deschidem cu trei întrebări:
- Care este ambiția inovării pe care strategia o cere acum?
- La ce trebuie să vă continuați excelența în timp ce construiți noul proiect?
- Care sunt tensiunile în care cele două părți ale organizației sunt cel mai probabil să se certe?
Din răspunsuri, se accentuează dilemele importante. Nu le tratăm ca pe o reconciliation diagnoză pentru a elabora un plan. Le tratăm ca pe ceva cu care trebuie să lucrăm, deoarece cultura trebuie să susțină strategia, nu invers.
Viziunea noastră distinctivă
Inovarea nu este creativitate. Este reconciliation.
Majoritatea sfaturilor privind cultura inovării o tratează ca pe o problemă de ideation: mai multe divergențe, mai multe experimente, mai multă toleranță față de eșec. Aceasta reprezintă doar jumătate a răspunsului și, prin urmare, răspunsul greșit. Inovarea presupune combinarea unor valori care nu se pot uni ușor, deci sunt rare și, prin urmare, profitabile. Organizatiile care inovă la scară nu sunt cele care au cele mai multe idei. Ele sunt cele care reconciliază cele mai multe tensiuni.
Formula 1: siguranță și viteză prin aerodinamică.
Viteza și siguranța sunt aspecte care nu pot fi negociate în Formula 1 și, la prima vedere, acestea tind spre direcții opuse. reconciliation Este vorba despre aerodinamică. Mai multă forță de tracțiune la viteze mai mari. Mai multă viteză prin forță de tracțiune mai bună. Răspunsul nu este să alegi una sau alta și nici să combini cele două.
Răspunsul este un al treilea lucru: un design care face ca fiecare parte să-și consolideze partea opusă. Această mișcare, la nivel cultural, este ceea ce fac culturile inovatoare pentru a supraviețui.
Apple: design și funcționalitate, fiecare fiind mai puternic datorită celuilalt.
Apple a construit o afacere prin refuzul compromisului dintre design și funcționalitate. Gândiți-vă la iPadul cu ecran de la marginea la margine. Prin designul mai bun obțineți funcționalitate mai bună: degetul alunecă fără a se prinde de rama sau fără a desprinde un cui. Prin funcționalitate mai bună obțineți design mai bun: obiectul este o singură bucată continuă și lipsită de fragmente, rezolvată estetic.
Niciuna dintre părți nu a fost compromisă. Fiecare este mai puternică pentru că a fost pusă în fața celeilalte. Aceasta este o gândire profundă și concretă.
"Inovarea constă în combinarea unor valori care nu se pot asocia ușor, deci sunt rare și, prin urmare, profitabile."
— Fons Trompenaars
Orice organizație inovatoare face ceva asemănător cu aerodinamică la nivel cultural. Mai multă libertate prin disciplină mai bună. Mai multă execuție prin explorare mai bună. Mai multă valoare pe termen lung prin livrare mai bună pe termen scurt. Valorile specifice se schimbă. Mișcarea este întotdeauna aceeași: găsește reconciliation ceea ce face posibilă realizarea continuă și construiește organizația în jurul acesteia.
Tre niveluri
Individual, echipă, organizație: unul mutare.
Culturile inovative reconciliază tensiunile la trei niveluri simultan. Acțiunea este aceeași la fiecare dintre ele. Ce se schimbă este dimensiunea camerei în care se realizează.
- Individual: competență inovatoare.
La nivel individual, inovarea se manifestă prin capacitatea de a gândi cu ambele părți ale creierului: rațiunea structurată și saltul intuitiv, vertical și lateral, analiza și sinteza. Aceasta este o capacitate măsurabilă, nu un dar înnăscut, și poate fi antrenată. - Echipa: roluri contrastante unite.
La nivel de echipă, inovația își află originea în tensiunea productivă dintre rolurile opuse. Un creator are nevoie de un finisator. Un gânditor divergent are nevoie de un evaluator critic. Echipa devine inovatoare atunci când încetează să considere rolurile opuse ca obstacole și încep să le folosească ca sursă a deciziilor mai bune. - Organizare: culturile de viață ciclică sunt îmbogățite, nu înlocuite.
La nivel organizatoric, inovația trece prin faze, fiecare cu propria cultură dominantă și propria criză: de la incubator la familie, la racheta ghidată, la cultura rolurilor, la rețea. La fiecare tranziție, cultura veche trebuie să fie îmbogățită cu opusul ei, nu înlocuită cu una nouă.
Sunt necesari indivizii creativi și echipele inventive. Acestea nu sunt suficiente. Organizarea trebuie să fie concepută astfel încât să reconcilieze aceleași tensiuni pe care le întâlnesc și ei.
Ceea ce diagnostizăm
Cinci modele. Măsurate, nu măsurate presupus.
În spatele fiecărui program de inovare stagnat se află un model, adesea mai multe niveluri deasupra uneia alteia. În cadrul activităților noastre, cinci cluster-uri se regăsesc în mod repetat. Le căutăm în cadrul diagnosticării și le tratăm în cadrul activității.
A. Decizii în situații de incertitudine
Propuneri supra-ingenioase. Experimente care rămân mici sau care mor devreme. Prototipurile care utilizează IA se dezvoltă rapid, dar apoi se opresc deoarece deciziile sunt luate în continuare ca și cum fiecare pariu ar fi ireversibil.
Guvernanță care confundă învățarea cu pre-justificare: un reflex menit să elimine incertitudinea în loc să o facă obiectul unei activități. Lipsesc distincțiile dintre ușile cu două sensuri și ușile cu un singur sens, precum și permisiunea de a nu fi de acord și de a-și asuma riscuri. Lipsesc abilitățile de a denumi anxietatea legată de învățare așa cum este ea, în loc să o îmbrăcăm cu o formă mai sofisticată de analiză.
B. Mandat și timp
Orice decizie necesită aprobarea liderului. Echipa așteaptă permisiunea. Timpul dispare în timp ce se aliniează, se apără și se apără din nou.
Teoria X aplicată în cazul în care este necesară teoria Y: încrederea scăzută îmbrăcată în dăruire. Atributele lipsă sunt drepturile de decizie explicite: care bugeturi, care praguri, care decizii aparțin echipei fără escaladare. Inovarea nu primește orele necesare deoarece calendarul este deținut de altceva.
C. Siguranță psihologică
Două întrebări și idei divergente nu apar decât prea târziu. Ideile noi întâmpină scepticism de la bun început. Oamenii care propun schimbare se epuizează.
O cultură care își amintește mai bine de eșec decât de succes, modelată de fantome din trecut. Practica lipsă este chestionarea constructivă: ideile se consolidează prin provocare, nu sunt ucișite în tăcere. Fără aceasta, ceea ce pare a fi disciplină este, de fapt, închiderea lentă a ușii.
D. Diferența și termenul lung
Echipa nu lucrează în cadrul diferitelor funcții. Perspectivele diferite dau impresia de întârziere. Lucrarea pe termen lung este epuizată de preocupările pe termen scurt.
Reguli informale ("țineți-vă de treaba voastră") care transformă stimulentele pe termen scurt în lege. Capacitatea lipsă este gândirea în dileme: echipele care știe să reconcilieze diferențele în loc să aleagă între ele și să țină în același program atât livrarea pe termen scurt, cât și invenția pe termen lung.
E. Inercița organizațională
Reguli impuse de sine proliferă. Barierele rămân nerezolvate. Puține schimbări în cadrul organizației în sine.
Managementul bazat pe reguli, în cazul în care este necesar managementul bazat pe valori, și niciun mecanism continuu de la jos în sus pentru a identifica ceea ce nu mai servește și a-l elimina. Lipsa disciplinei constă în a face din eliminarea barierelor un punct de discuție permanent, nu doar o conversație secundară pe care echipa de conducere intenționează întotdeauna să o aibă.
Inovația însăși nu poate fi măsurată; condițiile pentru aceasta pot fi.
Nu se poate conta inovația înainte de a se produce, dar se poate măsura aspectele procesului care fac ca aceasta să fie mai mult sau mai puțin probabilă: dilemele cu care se confruntă echipa, capacitatea oamenilor să le reconcilieze și decalajul dintre cultura pe care organizația o are astăzi și cea pe care strategia sa o cere acum.
În peste trei decenii, am capturat, codificat și analizat peste 8.000 de dileme reale din partea organizațiilor și am colectat date culturale și despre valori de la peste 80.000 de respondenți din întreaga lume. Această bază de date, combinată cu toate interacțiunile din perioada respectivă, este ceea ce susține instrumentele noastre de diagnosticare.
Metoda Culture for Innovation Scan face trei lucruri vizibile: faza actuală de dezvoltare a organizației, dilemele pe care strategia le impune și capacitatea echipelor sale de a le reconcilia. Ea produce un punct de plecare măsurabil – nu o placă de idei, nu un scor de implicare, ci o hartă a tensiunilor specifice pe care strategia de inovare îi solicită organizației să le abordeze.
Acestea nu sunt probleme de personalitate. Acestea sunt alegeri de design organizațional în sens invers. Le putem observa, le putem măsura și le putem ajuta să fie redesenate.
Abordare
De la dilemă la viața de zi cu zi practică.
Diagnosticul este punctul în care cele mai multe programe de inovare se opresc. Metoda 4R începe acolo și continuă. Dincolo de înțelegerea obținută în cadrul workshop-ului, dincolo de Carta de inovare de pe intranet, ajungem la comportamentele, structurile și procesele care fac ca strategia de inovare să fie într-adevăr aplicabilă.
Patru pași care duc echipele de leadership dincolo de conversațiile abstracte despre creativitate și principiile generale de inovare, către dilemele reconciliationpe care strategia le creează, soluțiile pentru acestea și comportamentele care fac ca agenda de inovare să fie realizabilă. În cazul în care IA reduce timpul ciclului de producție, ne concentrăm pe condițiile culturale și de guvernanță necesare pentru a transforma experimentele mai rapide în rezultate livrate clienților.
1 Recunoaște
Identifica dilemele care sunt importante pentru inovare și care permit construirea unei conștiințe.
Aplicația noastră Culture for Innovation Scan face ca cultura actuală și direcția dorită să fie măsurabile. Acesta evidențiază tensiunile pe care strategia ta le generează de fapt, nu cele pe care conducerea le presupune că există.
2 Respect
Mapărește logica ambelor părți și riscul de unilateralism pentru a aprecia diferențele.
Atelierele mixte evidențiază diferențele ca pe niște dileme atractive, mai degrabă decât pe niște obstacole. Echipa înțelege de ce fiecare parte are dreptate parțial și de ce se declanșează patologia atunci când orice valoare este separată de opusul ei.
3 Reconcile
Găsiți soluții de ordin superior în care fiecare parte consolidează cealaltă pentru a rezolva diferențele.
Dilemma Reconciliation Procesul nostru mută echipele de la „fiecare câte unul”, la „ambele câte unul”, până la „prin și prin”. Rezultatul este un set de soluții inovatoare în care fiecare parte întărește pe cealaltă.
4 Realizează
Încorporează reconcilierea în comportamente, structuri și procese pentru implementare.
Procesul nostru V2B (Values-to-Behaviour) transformă fiecare valoare reconciliată într-o Carteză concisă a comportamentului. Structurile și sistemele urmează, astfel reconciliationîncât acestea să fie fundamentate în practica zilnică.
Schimbarea de conducere
O rută practică de la apărare la atac.
O astfel de schimbare nu se întâmplă doar pentru că un CEO anunță o nouă etapă. Este nevoie de o succesiune deliberată: principii de design, metode de lucru și schimbări de comportament care să facă acest lucru real. Așa lucrăm cu echipele de leadership pentru a ajunge acolo.
- 1. Începeți cu adevăratul obstacol.
Nu începem cu cultura în sens abstract. Începem cu o decizie recentă — o investiție, o inovație, un pariu de creștere — și întrebăm dacă aceeași atenție cu care se tratează situațiile cu implicare mare se aplică și celor cu implicare mai mică. Relearea comună a punctelor forte depășite este punctul de plecare al lucrului. - 2. Ofrecei provocării limbajul potrivit.
Liderii au nevoie de o modalitate comună de a denumi această schimbare. Mișcarea nu este departe de disciplină; este spre a îmbogăți disciplina cu opusul ei. Fortele existente rămân valoroase. Ce se schimbă este faptul că acestea nu mai sunt suficiente de la sine: compania are nevoie de mai multă inițiativă, mai multă experimentare, o judecată mai distribuită și mai multă încredere în incertitudine. - 3. Faceți explicită alegerea de a fi lider.
Reflectarea nu este suficientă. Echipa de vârf trebuie să decidă ce va schimba în modul său de a decide, de a ghida și de a evalua. Care este următorul capitol? Ce va face în mod diferit conducerea însăși? Unde este echipa dispusă să schimbe modul în care funcționează compania și unde nu? Fără această alegere explicită, exercițiul rămâne interesant fără a avea consecințe. - 4. Diagnosticarea locului în care reflexul de apărare încă există.
Urmărește o diagnosticare concentrată: o scurtă analiză și interviuri specifice în cadrul echipei de conducere și al unor lideri seniori selectați. Reflexul de apărare tinde să se manifeste în straturile de aprobare, drepturile de decizie, logica bugetară, structurile KPI, definițiile riscului, procedurile de revizuire și povestile pe care oamenii le spun despre ceea ce este recompensat și ceea ce este pedepsit. - 5. Lucrați explicit cu dilemele principale.
Echipa reconciliază tensiunile care contează cel mai mult: de obicei, o combinație de siguranță și viteză, control și inițiativă, coerență centrală și judecată locală, prudență și experimentare. Scopul nu este de a evidenția tensiunea, ci de a defini modul în care aceasta funcționează în practică, inclusiv prin utilizarea de metode noi precum prioritizarea presupunerilor. - 6. Traducerea schimbării în comportament observabil.
Odată ce noua logică este stabilită, definește cum arată aceasta într-o marți. Cum arată asumarea constructivă a riscului? Cum arată viteza disciplinată? Ce ar trebui să înceteze să facă liderii pentru că asta împinge organizația înapoi în modul defensiv? - 7. Aplică noile logici la un număr mic de cazuri reale.
Cei aleși reconciliationsunt testați în contextul unor decizii reale. Un principiu puternic: diferenția se realizează prin consecințe și reversibilitate. Deciziile cu consecințe mari și dificil de reversat necesită încă o rigurozitate profundă. Deciziile cu consecințe mai mici și reversibile ar trebui să se adopte mai rapid și la nivel mai scăzut în cadrul organizației. - 8. Antrenați în mod real noua modalitate de lucru.
Un nou comportament apare în rarele cazuri deoarece oamenii îl înțeleg în mod conceptual. Este nevoie de coaching în situații reale. Echipa care pregătește deciziile are nevoie de ajutor pentru a face explicit presupunerile și pentru a propune teste etapizate în loc să folosească planuri gata făcute. Liderii au nevoie de coaching pentru a înceta să fie avocati ai diavolului și pentru a începe să ofere oxigen: "Văd aceste două puncte forte. Iată cum vă pot ajuta să vă îmbunătățiți a treia." - 9. Analizați ceea ce funcționează și încorporați-l în cadrul guvernanței.
După primul ciclu, întrebarea este dacă noua modalitate de lucru rezolvă de fapt problema. Compania se deplasează mai rapid pe calea cea bună? Riscurile sunt calibrate mai bine? Inițiativele cresc fără a pierde disciplina? Răspunsurile se traduc în schimbări permanente în cadrul de conducere, în procesul de elaborare și revizuire a deciziilor. - 10. Numai atunci măresc dimensiunile.
Doar atunci când noua logică se va demonstra în practică, implementarea ei pe scară mai largă va avea sens. În acest moment, abordarea se extinde în întreaga organizație, în alte dileme recurente și în mecanismele mai dificile de creștere și inovare.
Apărarea a construit afacerea. Apărarea construiește ceea ce urmează. Echipele de leadership care pot face ambele lucruri sunt mai bine poziționate să transforme accelerarea AI în adevărate inovații, în loc să mai facă experimente care nu se extind niciodată.
Mergi mai adânc
Cărți, modele și diagrame de diagnostic.
Publicații
Cărți și articole din cercetarea și consultanța noastră colectivă privind inovarea reconciliation și cultura performanței.
Cărți
- Abordări noi pentru crearea unei culturi a inovării — Trompenaars & Woolliams, 2024
- Ridarea valurilor inovației — Trompenaars & Hampden-Turner, 2010
- Educație în domeniul inovării și antreprenoriatului — Hampden-Turner & Trompenaars, 2009
- Ridarea vântului: conectarea oamenilor și a organizațiilor într-o cultură a inovării — Trompenaars & Woolliams, 2007
- Inovarea în timpul unei crize globale — Hampden-Turner & Trompenaars, 2007
Articole
- "O nouă teorie substanțială a creativității și inovației durabile prin integrarea culturilor" — Trompenaars, Prelegere inaugurală de la Universitatea Liberă din Amsterdam, 2007
- "Crearea unei culturi a inovării: noi perspective pentru profesioniștii din domeniul resurselor umane" — Trompenaars & Woolliams, theHRDIRECTOR, februarie 2008
- "Este posibil să capturăm, să îmbuteliem și să măsurăm inovația?" — Hampden-Turner, Institutul BearingPoint, 2013
- "O nouă logică propusă pentru implicarea angajaților" — Trompenaars, Peoplematters, 2018
Modele
Modeli proprietari care fac dilemele legate de inovare vizibile și reconciliationaccesibile pentru acțiune.
Instrumente
Cultură pentru Innovation ScanMăsoară modul în care factorii culturali influențează inovația în cadrul organizației, evidențiind punctele forte și obstacolele, și ajută organizațiile să creeze condițiile necesare pentru inovare și creștere.
→ Solicitați taxonomia completă a diagnosticului (PDF)
Cinci grupuri de simptome de inovare cu cauze fundamentale și direcții de rezolvare. Le vom trimite prin e-mail.
Să vorbim
Transformați strategia în inovație Livrare.
Dacă agenda dumneavoastră de inovare s-a schimbat, IA accelerează experimentarea, noile inițiative nu se extind la un nivel mai mare, iar explorarea și implementarea sunt în conflict, să vorbim despre dilemele care decid dacă strategia dumneavoastră va supraviețui sau va pieri.
