Performanță funcțională · Managementul riscurilor
Majoritatea companiilor nu gestionează riscurile. Ele gestionează riscul evitarea.
Performanța ridicată este rezultatul reconcilierii opușilor. Funcția de risc nu face excepție. Evitarea riscului este o unilateralitate în politică — patologia unei valori lăsate să se desprindă de opusul ei. Pare sigură. Se simte strictă. Transformă funcția într-o oprire pe care afacerea învață să o ocolească, până când ceva se strică și nimeni nu mai veghează.
Managementul real al riscurilor este ceva diferit. Este disciplina de a reconcilia tensiunile pe care afacerea nu le poate rezolva singură – conformitate și agilitate, prevenire și facilitare, control și împuternicire. Misiunea nu este de a spune nu. Este de a ajuta organizația să ia riscurile potrivite, corect.
De la evitarea riscului, până la acceptarea acestuia și la managementul acestuia.
De ce majoritatea departamentelor de risc întâmpină dificultăți
Aversiunea la risc, în sine, devine un Patologie.
Majoritatea funcțiilor de risc se îndreaptă spre o singură direcție. Cadrele de reglementare se accentuează. Analizele se multiplică. "Nu"urile încep să apară mai repede decât "aici se face acest lucru în siguranță". Pe hârtie, acest lucru pare prudentă. În practică, produce un ciclu negativ previzibil: un valor care este lăsat liber de partea opusă.
Cealaltă parte nu dispare niciodată. Se regăsește în consecințe. Riscurile asumate sunt asumate fără a fi contestate de funcție — deoarece afacerea a învățat să o ocolească. Riscurile evitate îi costă organizației o oportunitate de care avea nevoie. Și echipa de risc, după ce a protejat afacerea de lucruri nepotrivite, este prima care este pusă sub semnul întrebării atunci când se întâmplă lucrul potrivit.
Acesta nu este un problemă de competență. Majoritatea funcțiilor de risc au competențele tehnice necesare. Este o problemă de tensiune. Acestea sunt ținute într-o singură parte a unui dilemă care are două fețe, iar cu cât rămân mai mult pe o singură parte, cu atât mai mult companiile își compensă lipsa cu soluții informale, procese paralele și decizii care niciodată nu ajung în cadrul general.
Managementul real al riscului începe undeva altundeva. Începe prin recunoașterea faptului că aversiunea la risc și asumarea riscurilor nu sunt opuse care să fie aleasă între ele, ci o dualitate care trebuie reconciliată – menținută în concordanță cu modul în care funcția contestă, încadrează și susține deciziile pe care afacerea trebuie să le ia în realitate.
"O valoare detașată de opusul ei duce la o patologie."
— Fons Trompenaars
Când să ne aduci în discuție
Trebuie să răspund la trei întrebări, de fapt Întreabă.
Fiecare dintre acestea provine dintr-o conversație reală. Sectoare diferite, riscuri diferite, aceeași problemă fundamentală: o funcție pusă deoparte într-un dilemă cu două fețe, iar o afacere care plătește prețul tensiunii nereconciliate.
De la o cultură a evitării riscurilor la una care gestionează riscurile.
"Puteți ajuta organizația noastră să treacă de la o cultură a evitării riscurilor la una de gestionare a acestora?"
Cadrele sunt stabilite, echipa este competentă și instinctul dominant rămâne negativ. Lucrăm împreună cu conducerea pentru a schimba funcția – și dialogul în jurul ei – de la blocarea riscurilor nepotrivite la promovarea celor potrivite, în mod deliberat.
Respectarea regulamentelor ne costă clienții.
"Ne pierdem clienți deoarece regimul nostru de conformitate este unul dintre cele mai stricte din piață. Ajutați-ne să schimbăm acest lucru."
Opțiunea pe masă pare a fi rigurozitate sau creștere. Reframe-ul pe care ne străduim să îl realizăm este rigurozitatea care accelerează creșterea — reguli concepute astfel încât răspunsul corect să fie cel rapid, iar răspunsul lent să indice o dezacord real care merită să fie evidențiat.
Vrem să inovăm. Nu știm cum să riscăm.
"Vrem să devenim o companie inovatoare, dar nu suntem obișnuiți să facem greșeli sau să ne asumăm riscuri calculate."
Inovarea depinde de o funcție care poate ține cont atât de cele două părți – disciplina de a evita prejudiciile evitabile, cât și apetitul de a face pariurile deliberate, necesare pentru a obține rezultate. Ajutăm liderii să construiască dialogul și comportamentele care fac ca luarea de decizii calculate să fie o parte normală a modului în care se iau deciziile.
Managementul riscului, reinterpretat
De la evitarea, până la acceptare, până la management.
Există o treaptă pe care majoritatea culturilor de risc trebuie să o parcurgă și pașii nu sunt interschimbabili. Nu poți trece de la evitarea problemelor la gestionarea acestora. Trebuie să treci prin acceptare și să continui.
Evitarea Este frâna. Riscul este ceea ce trebuie oprit. Funcția este temută, respectată formal și ignorată în tăcere. Deciziile importante se iau în conversațiile secundare pe care cadrul nu le vede niciodată.
Acceptare Este oscilația pendulului. Riscul este acceptat, tolerat și înregistrat. Funcția este deja acolo — dar își pierde caracterul de provocare. Înregistrarea începe să pară ratificare. Toleranța începe să pară permisiune. Cadrule sunt respectate. Judecata se slăbește.
Management Este un sistem de control al riscurilor. Funcția sa este aceea de a reconcilia tensiunile pe care afacerea nu le poate rezolva singură: conformitate și agilitate, prevenire și facilitare, control și împuternicire. Măsura sa nu este numărul de riscuri pe care le-a oprit, nici numărul de riscuri pe care le-a permis. Este dacă organizația a luat riscurile potrivite, și anume – și a respins cele greșite, în mod deliberat.
Asta înseamnă valoarea unei valori într-un context de risc. Abnegația față de risc, care consolidează apetitul pentru riscurile potrivite, își face treaba. Abnegația față de risc, care simplu suprima apetitul, produce patologia, indiferent cât de riguros este cadrul. Cadru nu este testul. reconciliation Este asta.
"Managementul riscului trebuie să treacă de la controlul riscului la inteligența riscului, care poate identifica oportunitățile de creștere a afacerii."
— Pearl Zhu
Să-ți asumi riscurile potrivite, bine. Asta este scopul funcției.
Ce reconciliază funcția
Șapte tensiuni în fiecare funcție de risc carries.
În ceea ce privește riscurile organizaționale, comportamentale, operaționale și strategice, aceleași dileme se repetă în mod constant. O funcție care le reconciliază creează capacitate. O funcție care ia o poziție determină apariția patologiei – iar o afacere care a învățat să se aștepte la aceasta este un business cu probleme.
- Prevenire și activare.
Atemptarea de a-și asuma riscuri nu este doar o limită, ci și o licență de a acționa. Testul este dacă funcția ajută afacerea să își asume riscurile pe care ar trebui să le asume, cu aceeași convingere cu care oprește cele pe care nu ar trebui să le asume. - Conformitate și agilitate.
Un riguros care accelerează deciziile în loc să le încetinească. Controale concepute astfel încât răspunsul corect să fie și cel rapid, iar răspunsul lent să indice o neconcordanță reală care merită să fie evidențiată. - Control și informații.
Transferarea funcției de control al riscului spre identificarea oportunității din interiorul riscului. Aceleași date, citite cu o altă întrebare: nu doar "ce ar putea merge prost?", ci și "ce ne expune acest lucru la câștiguri?" - Independentă și integrare.
Distanța față de afacere și apropierea de aceasta, ambele. O integrare prea puternică a celui de-al doilea rând încetează să mai fie o provocare. O integrare prea independentă a celui de-al doilea rând încetează să mai fie ascultată. Valoarea constă în a ține ambele lucruri la același nivel simultan. - Standardizare și judecată.
Cadrul este suficient de riguros pentru a fi fiabil, dar suficient de deschis pentru a admite contextul. Întrebarea decisivă nu este "permite politica acest lucru?" ci "ce necesită de fapt această decizie specifică?" - Siguranță pe termen scurt și reziliență pe termen lung.
Controale care împiedică incidentul de astăzi fără a sustrage capacitatea organizației de a se adapta la ceea ce va veni mâine. O funcție concentrată doar pe ceea ce poate fi evitat poate lăsa afacerea fragilă în fața a ceea ce nu poate fi evitat. - Transparentitate și discreție.
Expozarea riscurilor se realizează în totalitate fără a expune organizația în mod inutil. Disciplina de a spune adevărul la nivelul de detalii potrivit, persoanelor potrivite și la timp.
Funcția acesteia este de a menține aceste tensiuni, nu de a le rezolva alegând o parte.
Abordare
De la apetitul pentru risc la cel zilnic comportament.
O declarație privind apetitul pentru risc de pe perete nu schimbă o decizie din încăpere. Aplicația 4R trece de la dilemele pe care le prezintă funcția în sine, până la reconciliationacțiunile care le rezolvă, până la comportamentele, drepturile de decizie și procedurile de dialog care fac aceste reconciliationacțiuni să devină standarde – nu un act eroic.
De la dilema de risc la practica zilnică. Patru pași care duc o funcție de risc de la o formulare pe hârtie la tensiunile specifice pe care rolul său le pune în fața ei, și reconciliationpașii care transformă aceste tensiuni în capacitate, în loc de fricțiune.
1 Recunoaște
Maparea riscurilor culturale și de afaceri pe care le implică funcția.
Diagnosticul nostru prezintă atât riscurile culturale, cât și cele de natură comercială pe care organizația dumneavoastră le creează, precum și gradul de pregătire pentru a face față acestora. Rezultatul este o imagine concretă a situației în care funcția este unilaterală, după tipul de risc, după unitatea de business, după forumul de decizie – și dilemele pe care conducerea trebuie să înceapă să le rezolve.
2 Respect
Notează diferențele ca dileme, nu ca compromisuri.
Atelierele mixte cu lideri din domeniul riscului și al afacerilor utilizează instrumentele noastre pentru a evalua cultura riscului din ambele părți. Lucrul pune în evidență motivul pentru care fiecare parte a unei tensiuni are parte de o parte din dreptate și patologia care apare atunci când aceasta este separată de partea opusă. Compromisul este eliminat din discuție și înlocuit de un dialog constructiv.
3 Reconcile
Transformați riscul în inovare prin intermediul prin-prin.
Prin Dilemma Reconciliation procesul nostru, gestionăm tensiunile cele mai importante – începând de la cea care stă la baza funcției: prevenirea și facilitarea. Schimbarea trece de la „fiecare sau niciunul” la „ambele”, de la conformitate la conformitate sporită, de la conformitate sporită la creștere sporită, de la control sporit la creștere sporită.
4 Realizează
reconciliationRoot în sistemele, procesele și comportamentul.
Procesul nostru V2B (Values-to-Behaviour) transpune valorile de risc reconciliate într-un Cartea de conduită pentru liderii de risc și afaceri împreună – și în apetitul de risc, drepturile de decizie, procedurile de escaladare și ritmurile de revizuire care se regăsesc reconciliation în sistemele și procesele companiei, nu doar în prezentarea de cifre.
"Până când nu poți preciza ce înseamnă un anumit valoare într-o dimineață de marți – într-o decizie de creditare, într-o aprobare a unui produs, într-o analiză a unui incident – nu există un valoare. Există un slogan."
Mergi mai adânc
Cărți, articole și diagnostice.
Publicații
Cărți și articole din domeniul cercetării și consultanței noastre privind dilema reconciliation, aplicate tensiunilor pe care le poartă fiecare funcție de risc.
Cărți
- Ridarea valurilor culturii — Trompenaars & Hampden-Turner, Nicholas Brealey
Modele
Moduri de afaceri proprii care fac dilemele legate de risc vizibile și reconciliationaccesibile pentru acțiune.
Instrumente
Diagnosticuri care fac posibilă măsurarea tensiunilor din funcția de risc.
-
Dilemma Reconciliation Profiler
Explica modul în care funcția și partenerii săi de afaceri gestionează în prezent tensiunile decisive în ceea ce privește riscul – unde fiecare parte este unilaterală, unde reconciliationapar noi tendințe și unde se instalează patologii. -
Team Effectiveness Profiler
Valorează cât de eficiente sunt colaborarea, comunicarea și deciziile grupului de risc și al echipei de business – oferind informații despre comportamentele care permit dialogul real cu privire la riscuri și despre cele care le anulează în mod discret.
Să vorbim
Nu mai evitați riscul. Începeți management it.
Dacă funcția dumneavoastră este excelentă din punct de vedere tehnic și este utilizată tot mai puțin, declarația dumneavoastră privind apetitul nu ajunge niciodată la o decizie reală, sau conformarea începe să vă coste creșterea pe care strategia dumneavoastră depinde – să vorbim despre dilemele pe care le are funcția și despre ceea ce ar fi necesar pentru a le soluționa.
