Die Welt globalisiert sich, digitalisiert sich und wird manchmal auch menschlicher. Was bedeutet das für die Fähigkeiten, die wir entwickeln müssen? Da die Welt immer stärker vernetzt ist, sehen wir eine Fülle von Kompetenzen, die aktualisiert oder vollständig erneuert werden müssen. Wir werden dies aus der Perspektive des Einzelnen, des Teams und der Organisation diskutieren. Eines ist sicher: Wir müssen in der Lage sein, in Welten voller Widersprüche zu funktionieren. Und wenn wir dies tun, müssen wir als Prozess innovativer und agiler werden.

Die Einstellung und Auswahl von Fach- und Führungskräften ist eine der wichtigsten und kostspieligsten Investitionen, die ein Unternehmen tätigen kann. Die Risiken können hoch sein, und die Kosten einer schlechten Einstellung können enorme Auswirkungen auf Zeit, Geld und Unternehmenskultur haben.

Ein kompetenz- und kompetenzbasierter Ansatz bei der Einstellung und Auswahl von Fach- und Führungskräften kann Ihrer Organisation helfen, Zeit, Geld und Fachwissen effektiv und erfolgreich zu investieren. Unabhängig davon, ob wir uns dem Thema aus der Perspektive des Einzelnen, des Teams oder der Organisation nähern, ist es sehr nützlich, zwischen Kompetenzen und Fähigkeiten zu unterscheiden.

Nach Ansicht von Alder Koten (https://alderkoten.com/what-is-the-difference-between-competences-and-competencies/) wird ein solcher Ansatz dazu beitragen, dass:

• Die Organisation ist sich im Klaren darüber, welche Kompetenzen und Fähigkeiten für die Stelle erforderlich sind
• Die Auswahlverfahren fördern eine gute Übereinstimmung zwischen den Personen und ihren Arbeitsplätzen
• Führungskräfte und Mitarbeiter verfügen über die erforderlichen Fähigkeiten und Kompetenzen
• Individuelle Kompetenzen und Fähigkeiten werden auf die Anforderungen der Position, die Passung der Person mit dem unmittelbaren Team, die allgemeine kulturelle Passung und die besondere Herausforderung abgestimmt
• Ein guter Prozess kann auch die Entscheidung intern unterstützen und verkaufen, wenn festgestellt wird, dass ein externer Kandidat die beste Wahl für die Stelle ist.

Was ist der Unterschied zwischen Kompetenzen und Fähigkeiten?

Im Bereich der Leistungsbeurteilung gibt es eine Reihe von Unklarheiten in Bezug auf die Verwendung der Terminologie und unterschiedliche Auslegungen der Kompetenzbeurteilung. Ein wesentlicher Unterschied zwischen den Ansätzen der USA und des Vereinigten Königreichs zur Leistungsbeurteilung wird festgestellt. Ein besonderer Aspekt dabei ist die Relevanz der Bewertung auf der Grundlage von Verhaltensweisen und Einstellungen und nicht nur auf der Grundlage der Ergebnisse einer Funktionsanalyse für eine bestimmte Tätigkeit. Dies hat Auswirkungen auf die künftige Ausrichtung der Leistungsbeurteilung, insbesondere im Hinblick auf die Identifizierung von Leistung.1

Eine Definition von Kompetenz ist die Fähigkeit, eine bestimmte Funktion effektiv auszuführen. Eine Definition von Kompetenz ist die Beschreibung der Kenntnisse, Fertigkeiten, Erfahrungen und Eigenschaften, die für die effektive Ausübung einer bestimmten Funktion erforderlich sind.

Aus der obigen Tabelle wird deutlich, dass Kompetenz beschreibt, was Menschen tun können, während sich Kompetenz darauf konzentriert, wie sie es tun. Mit anderen Worten: Erstere bezeichnet eine Fähigkeit und den erreichten Leistungsstandard, während letztere sich auf das Verhalten bezieht, durch das diese erreicht wird.

Er impliziert, dass es eine Schnittstelle zwischen den beiden gibt, d. h. die kompetente Anwendung einer Fertigkeit wird wahrscheinlich dazu führen, dass man sich kompetent verhält und umgekehrt. Der Unterschied zwischen Kompetenz und Befähigung lässt sich besser verstehen, wenn man ihre Bestandteile kennt und versteht. Kurz gesagt, der Schwerpunkt einer Kompetenz liegt auf dem "Was" und der Schwerpunkt einer Befähigung liegt auf dem "Wie".

Eine allmähliche Verlagerung der Aufmerksamkeit von der Kompetenz zur Befähigung

Aufgrund der neuen Herausforderungen, die die Digitalisierung, das agile Arbeiten und die Globalisierung an uns gestellt haben, sehen wir eine offensichtliche Verlagerung der Aufmerksamkeit vom "Was" zum "Wie". Ich erinnere mich noch gut an einen Kunden, der uns bat, eine App zu entwickeln, die die Werte der Teilnehmer und die Werte des Unternehmens misst und prüft, ob sie übereinstimmen. Dieser wertebasierte Rekrutierungsansatz wurde durch die Tatsache inspiriert, dass diese Organisation viel mehr Probleme mit dem "Wie" als mit dem "Was" hatte, um die Organisation innovativer zu machen. Und Fähigkeiten sind viel leichter zu bewerten als die Verhaltensweisen, die wir für den Aufbau einer entsprechenden Kultur benötigen.

Wie können Personalleiter also dazu beitragen, ihre Organisation zu führen?

Nun, es ist zu simpel, eine geradlinige Reise auf einem einzigen Weg zu erwarten. Es wird immer deutlicher, dass jede einzelne Unternehmenskultur ihre Stärken und Schwächen hat. In den meisten Organisationen gibt es zu einem bestimmten Zeitpunkt eine einzige dominante Unternehmenskultur, die mit weniger dominanten Orientierungen zu kämpfen hat. Der Lebenszyklus einer Organisation folgt einer Reihe von Übergängen von einer Unternehmenskultur zur nächsten, wobei jeder Übergang durch eine Krise ausgelöst wird. Jede Krise entsteht, wenn das Wachstum über die aktuelle Kultur hinauswächst. Hier finden wir häufig auftretende Dilemmata, die überwunden werden müssen, um von einer Kultur zur nächsten zu gelangen. Jedes Dilemma erfordert eine innovative Lösung, und eine wirklich innovative Organisation meistert jedes erfolgreich. Und auch hier ist das Wie wichtiger als das Was.

Die Voraussetzung für eine innovative Organisation ist also die Vereinbarkeit einer Vielzahl von Organisationskulturen, um der sich verändernden dynamischen Welt, in der sie tätig ist, gerecht zu werden. Kulturen können lernen, Unterschiede von Werten auf immer höheren Ebenen auszugleichen ~ zum Beispiel, damit aus einer Vielzahl von Ausnahmen, die mit dem Wachstum einhergehen, bessere Regeln geschaffen werden. Aber lassen Sie uns dem typischen Lebenszyklus von Kulturen folgen.

Ein kompetenzbasierter Ansatz für die Rekrutierung und Auswahl von Fach- und Führungskräften kann Ihrem Unternehmen helfen, Zeit, Geld und Fachwissen effektiv und erfolgreich zu investieren

Kreatives Unternehmertum

In der Regel beginnen Organisationen damit, dass die Gründer sowohl ein Produkt (oder eine Dienstleistung) als auch einen Markt schaffen. Wenn die Organisation wächst, übersteigt sie die Fähigkeit des Gründers, jeden persönlich zu kennen, was zu einer Führungskrise führt, weil Managementprobleme nicht durch informelle Prozesse gelöst werden können.

Von der Erfindung zur Intention: Wachstum durch Orientierung

Die Lösung besteht darin, einen starken paternalistischen Manager zu ernennen, der die Organisation zu einer Art Familie zusammenführen kann. Oft wird ein vertrauenswürdiger Verwandter des Gründers gewählt, der die ursprüngliche Gründerkultur mit der sich entwickelnden Familienkultur in Einklang bringen muss. Dilemmata manifestieren sich in Teamgeist versus individuelle Kreativität und in der Führung partizipativer Mitarbeiter versus Respekt vor Autorität. Später jedoch fühlen sich die Mitarbeiter durch die schwerfällige und eingeschränkte zentrale Autorität eingeschränkt. Ihr Dilemma besteht nun darin, Befehle zu befolgen oder die Initiative zu ergreifen, wodurch eine Autonomiekrise entsteht.

Von der Absicht zur Invasion: Wachstum durch Delegation 

Es ist schwierig für Führungskräfte, die bisher erfolgreich als Direktoren tätig waren, die Kontrolle abzugeben und zu delegieren, und die unteren Führungsebenen sind es nicht gewohnt, Entscheidungen zu treffen. Die Notwendigkeit, eine aufgabenorientierte Kultur zu entwickeln (die wir als Lenkrakete karikieren), wird offensichtlich. Daraus ergeben sich jedoch Dilemmata wie Herr, Diener oder dienender Führer und Spannungen durch die Frage, wie wir Lektionen von dezentralen Standorten zentralisieren können, und schließlich soziales Lernen gegenüber technologischem Lernen. Auch hier sind innovative Ansätze gefragt, bei denen die Führungskräfte führen müssen, indem sie sich in den Dienst anderer stellen. Und die Sorge um die Menschen muss mit der Sorge um die Produktivität verbunden werden, was zu einer versöhnenden sozio-technischen Philosophie führt. Auf diese Weise bedeutet die Versöhnung der Familie mit den geführten Raketenkulturen, dass die Erfindungen durch die richtungsweisende Infusion eines langfristigen Engagements mit der Unterstützung loyaler Menschen einen Sinn erhalten haben. Darüber hinaus haben die beabsichtigten Erfindungen eine Ausrichtung auf die Außenwelt erhalten und sind bereit für eine Invasion.

Von der Invasion zur Umsetzung: Wachstum durch Koordinierung

Gerade als wir dachten, alles sei in Ordnung, spürt die Unternehmensleitung, dass sie die Kontrolle über ein stark diversifiziertes Unternehmen verliert. So entsteht die Krise der Kontrolle. Jetzt brauchen wir mehr formale Berichtssysteme und Ausschüsse, was zu einer Rückkehr zur Zentralisierung führt. Wir karikieren dies als den Aufstieg der rollenorientierten Eiffelturmkultur. Es entstehen Dilemmata zwischen der Erfüllung finanzieller Kriterien und der Entwicklung von Mitarbeitern, zwischen Kundenorientierung und internen Prozessen und zwischen der Erfüllung von Benchmarks und deren Überschreitung. Standards und Benchmarks werden obsolet, wenn wir erkennen, dass sie lineare, eindimensionale Maße sind. Es geht also nicht nur darum, ob die Menschen den Standards gerecht geworden sind, sondern ob die Standards den Menschen gerecht geworden sind! Die Vereinbarkeit von interner Ausrichtung und Kundenorientierung kann erreicht werden, indem die Kunden in die Verbesserung der internen Prozesse einbezogen werden!

Vom Umsetzen zum Nachforschen: Wachstum durch Zusammenarbeit

Die meisten Koordinierungssysteme gewinnen mit der Zeit eine Eigendynamik, die zu einer Krise der "Bürokratie" führt. Die Organisation ist inzwischen zu groß und komplex geworden, um durch starre, genau vorgeschriebene Systeme verwaltet zu werden. Die Verfahren haben Vorrang vor der Problemlösung. Wie können wir nun den Innovationsgeist in der Organisation aufrechterhalten? Wir haben "Erfindungen gewollt", den Markt erobert und die richtigen Verfahren eingeführt, während wir mit den Krisen der Führung, der Autonomie, der Kontrolle und der Bürokratie zu kämpfen hatten. Zu den neuen Dilemmata gehören das Bestreben, auf Anhieb richtig zu liegen oder Fehler schnell zu korrigieren, explizit oder stillschweigend zu lernen und die Autorität von Sponsoren mit befähigten Teams zu verbinden.

Von der Neugier zur Innovation: Wachstum durch externe Verbindungen

Durch die Überwindung der für diese Phase charakteristischen Dilemmata wird die Unendlichkeitsschleife schließlich geschlossen und gleichzeitig die Organisation verlassen.

Die Organisation hat nun möglicherweise ihre eigenen Möglichkeiten ausgeschöpft, so dass das Wachstum nun von der Entwicklung außerbetrieblicher Lösungen abhängt, wie z. B. dem Kauf eines neuen, kleinen, bahnbrechenden Inkubators, der neue, innovative Ideen einbringt! In dieser Vernetzungs- und Allianzphase liegt der Schwerpunkt mehr auf dem Markt als auf internen hierarchischen Belangen. Der Ort der Innovation verlagert sich nun auf Netzwerke und weg vom einzelnen Unternehmen.

Aufgrund der neuen Herausforderungen, die die Digitalisierung, das agile Arbeiten und die Globalisierung an uns stellen, sehen wir eine offensichtliche Verlagerung der Aufmerksamkeit von dem "Was" zu dem "Wie

HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE PERSONALABTEILUNG

Die Personalabteilung sollte darauf vorbereitet sein, die Führungskrise mit Programmen zur Entwicklung von Führungskräften zu unterstützen, die sich auf die Überwindung der folgenden entscheidenden Dilemmata konzentrieren:

• Führung von teilnehmenden Mitarbeitern versus Respekt vor Autorität
• Teamgeist versus individuelle Kreativität
• Effektivität von Teams versus Schaffung von kulturellem Wissen über diese Teams.

In der Krise der Autonomie ist der Personalverantwortliche für die Erleichterung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie zuständig:

• Herr, Diener oder dienender Führer?
• Wie können wir den Unterricht, der uns von dezentralen Standorten aus erreicht, zentralisieren?
• Soziales Lernen versus technologisches Lernen

Wirksame Hebel in dieser Phase sind Prozesse des betrieblichen Lernens und des Wissensmanagements. Und die Krise der Kontrolle lässt sich am besten überwinden, wenn die Personalabteilung bei der Lösung hilft:

• Die Rolle von Standards und Benchmarks: Sollten wir sie erfüllen oder über sie hinausgehen?
• Erfüllung finanzieller Kriterien versus Entwicklung unserer Mitarbeiter
• Fokus auf externe Kunden versus Fokus auf interne Kunden.

Herkömmliche Arbeitsbewertungssysteme, die die Realität der sich ständig weiterentwickelnden kreativen Arbeitsplätze ignorieren, gefährden innovative Kulturen. Programme im Zusammenhang mit Beurteilungssystemen und Kundenorientierungsprogrammen können der Brennpunkt für die Aufdeckung dieser Probleme sein. Im Hinblick auf die "Bürokratiekrise" muss die Rolle der Personalabteilung ausgeweitet werden, damit die folgenden Dilemmata gelöst werden können:

• Autorität des Sponsors versus ermächtigte Teams
• Schlanke Prozesse versus Kunde ist König
• Sollten wir uns bemühen, beim ersten Mal richtig zu liegen, oder sollten wir Fehler machen und sie schnell korrigieren?
• Lernen wir explizit oder stillschweigend?

Die Rolle der Personalabteilung unterstützt den Hauptverantwortlichen, indem sie als Berater fungiert, um Lernsysteme und transparente und integrierte Arbeitsbewertungssysteme zu ermöglichen (keine "ausgewogene" Scorecard zur Unterstützung dieser Aufgabe):

• Interne versus externe Innovationen
• Investitionen in Forschung und Entwicklung gegenüber der Zusammenarbeit mit konkurrierenden Unternehmen
• Hi-Tech versus 'Hi-Touch' in virtuellen Teams
• Systemische versus modulare Innovation.

Hier muss der Personalverantwortliche mit Systemen und Partnern außerhalb des Unternehmens in Verbindung treten und durch die Verbindung mit alternativen Systemen lernen.

Die Herausforderung für die Personalabteilung besteht darin, sich selbst nicht als Personalmanagement zu verstehen, sondern als das Management ressourcenreicher Menschen. Wir müssen Kompetenzen mit Kompetenzen in Einklang bringen, denn wir brauchen sowohl das Was als auch das Wie

In der Perspektive

Im Rahmen unserer Beratungstätigkeit haben wir rund 45.000 Dilemmas, mit denen Organisationen zu kämpfen haben, erfasst, kodiert und durchforstet. Linguistische Analysen und Data Mining zeigen, dass diese Rohdatenbank auf eine überschaubare Reihe häufig wiederkehrender Dilemmata reduziert und geclustert werden kann, die die von uns beschriebenen Lebenszyklusphasen umfassen. Es sind die Organisationen, die diese Dilemmata erfolgreich bewältigen, indem sie die Fähigkeit entwickeln, Verbindungen zwischen verschiedenen Orientierungen herzustellen, die in der sich ständig verändernden Welt überleben. Die Personalabteilung spielt eine Schlüsselrolle bei der Förderung dieses Bewusstseinswandels.

Letztlich sind die Menschen immer noch die einzige und knappe Ressource. Die Herausforderung für die Personalabteilung besteht jedoch darin, sich nicht als Personalmanagement zu verstehen, sondern als Management ressourcenreicher Menschen. Wir müssen Kompetenzen mit Kompetenzen in Einklang bringen, denn wir brauchen sowohl das Was als auch das Wie.

Und das wäre wirklich eine Innovation!

(Die hier beschriebenen Konzepte werden in dem kürzlich erschienenen Buch "Riding the Whirlwind ~ Connecting People and Organizations in a Culture of Innovation" von Fons Trompenaars und Charles Hampden-Turner eingehend untersucht).