El mundo se globaliza, se digitaliza y, a veces, se humaniza. ¿Qué significa esto para las competencias que necesitamos desarrollar? Dado que la interconexión del mundo es cada vez mayor, observamos una abundancia de competencias que deben actualizarse o renovarse por completo. Hablaremos de ello desde una perspectiva individual, de equipo y organizativa. Una cosa es segura: tenemos que ser capaces de funcionar en mundos de contradicciones. Y para ello necesitamos ser más innovadores y ágiles como proceso.

La contratación y selección de profesionales y directivos es una de las inversiones más importantes y costosas que puede hacer una organización. Los riesgos pueden ser elevados, y el coste de una mala contratación puede tener un impacto tremendo en tiempo, dinero y cultura de empresa.

Un enfoque de la contratación y la selección de profesionales y directivos basado en las competencias puede ayudar a su organización a convertirla en una inversión eficaz y fructífera de tiempo, dinero y conocimientos. Independientemente de si lo enfocamos desde la perspectiva individual, de equipo o de organización, resulta muy útil distinguir competencias y aptitudes.

Según Alder Koten (https://alderkoten.com/what-is-the-difference-between-competences-and-competencies/), este planteamiento contribuirá a garantizar que:

• La organización tiene claras las competencias y aptitudes que requiere el puesto de trabajo.
• Los procesos de selección fomentan una buena adecuación entre las personas y sus puestos de trabajo
• Los directivos y el personal tienen las aptitudes y competencias necesarias
• Las competencias y aptitudes individuales se ajustan a los requisitos del puesto, el ajuste de la persona con el equipo inmediato, el ajuste cultural general y el reto concreto.
• Un buen proceso también puede apoyar y vender la decisión internamente si se determina que un candidato externo es la mejor opción para el puesto.

¿Cuál es la diferencia entre competencias y aptitudes?

Existen varias confusiones en el ámbito de la evaluación del rendimiento en relación con el uso de la terminología y las distintas interpretaciones sobre la evaluación de la competencia. Se identifica una diferencia significativa entre los enfoques estadounidense y británico de la evaluación del rendimiento. Un aspecto concreto es su relevancia para la evaluación basada en comportamientos y actitudes, en lugar de simplemente en los resultados del análisis funcional relativo a un puesto de trabajo concreto. Esto tiene implicaciones para la futura dirección de la evaluación del rendimiento, sobre todo en lo que respecta a la identificación del rendimiento.1

Una definición de competencia es la capacidad de desempeñar eficazmente una función definida. Mientras que una definición de competencia es la descripción de los conocimientos, aptitudes, experiencia y atributos necesarios para desempeñar eficazmente una función definida.

Del cuadro anterior se desprende claramente que la competencia describe lo que las personas pueden hacer, mientras que la aptitud se centra en cómo lo hacen. En otras palabras, la primera se refiere a una habilidad y al nivel de rendimiento alcanzado, mientras que la segunda se refiere al comportamiento mediante el cual se consigue.

Implica que existe una interfaz entre ambas, es decir, que la aplicación competente de una habilidad puede hacer que uno actúe de manera competente y viceversa. La diferencia entre competencia y aptitud puede entenderse mejor conociendo y comprendiendo sus componentes. En pocas palabras, una competencia se centra en el qué y la competencia en el cómo.

Un cambio gradual en la atención de la competencia a la competencia

Debido a los nuevos retos que nos han planteado la digitalización, el trabajo ágil y la globalización, observamos un evidente desplazamiento de la atención del "qué" al "cómo". Recuerdo vívidamente a un cliente que nos pidió que viéramos si podíamos desarrollar una aplicación que midiera los valores de los participantes y los valores de la organización y ver si coincidían. Este enfoque de contratación basado en valores se inspiró en el hecho de que esta organización experimentaba muchos más problemas en el cómo que en el qué a la hora de hacer que la organización fuera más innovadora. Y las habilidades son mucho más fáciles de evaluar que los comportamientos que necesitamos para construir la cultura que necesitamos.

Entonces, ¿cómo pueden los Directores de RRHH ayudar a guiar a su organización?

Es demasiado simplista esperar un camino recto por una única vía. Cada vez está más claro que cualquier cultura corporativa tiene sus puntos fuertes y sus puntos débiles. En un momento dado, la mayoría de las organizaciones tienen una única cultura corporativa dominante que lucha con orientaciones menos dominantes. El ciclo de vida de una organización sigue una serie de transiciones de una cultura corporativa a la siguiente, en la que cada transición está provocada por una crisis. Cada crisis surge cuando el crecimiento supera a la cultura actual. Aquí nos encontramos con dilemas que surgen con frecuencia y que deben conciliarse para progresar de una cultura a la siguiente. Cada dilema requiere una solución innovadora y una organización verdaderamente innovadora se enfrenta con éxito a cada uno de ellos. Y de nuevo, el cómo es más importante que el qué.

Así pues, el requisito previo para una organización innovadora es la conciliación de diversas culturas organizativas para hacer frente al mundo dinámico y cambiante en el que opera. Las culturas pueden aprender a conciliar las diferencias de valores a niveles cada vez más altos ~ por ejemplo, de modo que se creen mejores reglas a partir de una variedad de excepciones que vienen con el crecimiento. Pero sigamos el ciclo de vida típico de las culturas.

Un enfoque de la contratación y la selección de profesionales y directivos basado en las competencias puede ayudar a su organización a realizar una inversión eficaz y fructífera de tiempo, dinero y conocimientos especializados.

Espíritu empresarial creativo

Normalmente, las organizaciones comienzan con los fundadores creando un producto (o servicio) y un mercado. A medida que la organización crece, supera la capacidad del fundador de conocer personalmente a todo el mundo, lo que provoca una crisis de liderazgo porque los problemas de gestión no pueden resolverse mediante procesos informales.

De la invención a la intención: crecimiento a través de la dirección

La solución es nombrar a un gestor paternalista fuerte que pueda cohesionar la organización en una especie de familia. A menudo se elige a un pariente de confianza del fundador que tiene que conciliar la cultura original de la incubadora con la cultura familiar en desarrollo. Los dilemas se manifiestan como el espíritu de equipo frente a la creatividad individual, y la dirección de empleados participativos frente al respeto a la autoridad. Pero más tarde, la gente se encuentra limitada por la engorrosa y restringida autoridad centralizada. Su dilema ahora es entre seguir órdenes o tomar la iniciativa, creando así una crisis de autonomía.

De la intención a la invasión: crecer delegando 

Es difícil para los líderes que han tenido éxito siendo directivos, ceder el control y delegar, y los directivos de nivel inferior no están acostumbrados a tomar decisiones. Se hace evidente la necesidad de desarrollar una cultura orientada a la tarea (que caricaturizamos como misil guiado). Pero esto da lugar a dilemas de señor, siervo o líder servidor y a tensiones por preguntarnos cómo centralizamos las lecciones de lugares descentralizados y, por último, aprendizaje social frente a aprendizaje tecnológico. De nuevo se requieren enfoques innovadores en los que los líderes tienen que liderar dando servicio a los demás. Y la preocupación por las personas tiene que estar conectada con la preocupación por la productividad, dando lugar a una filosofía sociotécnica reconciliadora. De este modo, la reconciliación de la familia con las culturas de misiles guiadas significa que las invenciones han ganado intención a través de la infusión directiva del compromiso a largo plazo con el apoyo de personas leales. Además, los inventos intencionados han obtenido enfoque hacia el mundo exterior y están listos para la invasión.

De la invasión a la aplicación: crecimiento gracias a la coordinación

Justo cuando pensábamos que todo iba bien, la alta dirección siente que está perdiendo el control sobre una operación muy diversificada. Entonces surge la crisis de control. Ahora necesitamos más sistemas formales de información y comités, lo que se traduce en una vuelta a la centralización. Lo caricaturizamos como el auge de la cultura de la Torre Eiffel orientada a los roles. Ahora surgen dilemas entre cumplir los criterios financieros o desarrollar a las personas, centrarse en los clientes o en los procesos internos y si debemos cumplir los puntos de referencia o trascenderlos. Las normas y los puntos de referencia quedan obsoletos cuando nos damos cuenta de que son medidas lineales unidimensionales. Por tanto, no se trata simplemente de si las personas han estado a la altura de las normas, sino de si las normas han estado a la altura de las personas. La conciliación de la orientación interna con la orientación al cliente puede lograrse implicando a los clientes en la mejora de los procesos internos.

De la aplicación a la investigación: crecimiento mediante la colaboración

La mayoría de los sistemas de coordinación acaban cobrando impulso propio y desembocan en una crisis de "burocracia". La organización se ha hecho demasiado grande y compleja para gestionarla mediante sistemas rígidos y bien prescritos. Los procedimientos tienen preferencia sobre la resolución de problemas. Entonces, ¿cómo mantenemos ahora el espíritu innovador de la organización? Hemos dado "intención a la invención", invadido el mercado e implantado los procesos adecuados mientras luchábamos contra las crisis de liderazgo, autonomía, control y burocracia. Los nuevos dilemas implican esforzarse por acertar a la primera o corregir los errores con rapidez, aprender de forma explícita o tácita, y conectar la autoridad de los patrocinadores con los equipos empoderados.

De la investigación a la innovación: crecimiento a través de conexiones externas

Al conciliar los dilemas característicos de esta fase, se cierra por fin el bucle infinito y, al mismo tiempo, se sale de la organización.

Es posible que la organización haya agotado lo que puede conseguir por sí misma, por lo que el crecimiento puede depender ahora del diseño de soluciones extraorganizativas ~ ¡como la compra de una nueva pequeña incubadora pionera que aporte ideas innovadoras! Esta fase de creación de redes y alianzas hace más hincapié en el mercado que en las preocupaciones jerárquicas internas. El centro de la innovación se desplaza ahora a las redes y se aleja de la empresa individual.

Debido a los nuevos retos que nos han planteado la digitalización, el trabajo ágil y la globalización, vemos un cambio evidente de la atención del "qué" al "cómo

RETOS PARA RRHH

RRHH debe estar preparado para ayudar a la crisis de liderazgo con programas de desarrollo del liderazgo centrados en la conciliación de los siguientes dilemas cruciales:

• Dirigir a los empleados participantes frente al respeto a la autoridad
• Espíritu de equipo frente a creatividad individual
• Eficacia de los equipos frente a creación de conocimiento cultural sobre estos equipos.

En la crisis de autonomía, el profesional de RRHH es responsable de facilitar las conciliaciones entre:

• ¿Señor, siervo o líder servidor?
• ¿Cómo centralizamos las lecciones que nos llegan de lugares descentralizados?
• Aprendizaje social frente a aprendizaje tecnológico

Las palancas eficaces de las que tirar en esta fase son los procesos de aprendizaje corporativo y la gestión del conocimiento. Y la crisis de control puede superarse mejor si RRHH ayuda a resolverla:

• El papel de las normas y los puntos de referencia: ¿debemos cumplirlos o superarlos?
• Cumplir los criterios financieros frente al desarrollo de nuestro personal
• Centrarse en los clientes externos frente a centrarse en los internos.

Los sistemas tradicionales de evaluación de puestos de trabajo, al congelar la realidad de unos empleos creativos en constante evolución, ponen en peligro las culturas innovadoras. Los programas relacionados con los sistemas de evaluación y los programas de orientación al cliente pueden ser el punto focal para exponer estos problemas. Para hacer frente a la crisis de la "burocracia", es necesario ampliar el papel de los RRHH para poder resolver los siguientes dilemas:

• Autoridad del patrocinador frente a equipos capacitados
• Procesos ajustados: el cliente es el rey
• ¿Debemos esforzarnos por acertar a la primera, o cometer errores y corregirlos rápidamente?
• ¿Aprendemos de forma explícita o tácita?

El papel de RR.HH. apoya al investigador jefe convirtiéndose en consultor para hacer posibles los sistemas de aprendizaje y los sistemas de evaluación de puestos de trabajo transparentes e integrados (sin un cuadro de mando "equilibrado" que lo respalde). Por último, los papeles de RR.HH. se convierten en cruciales para ayudar a la organización de cara al exterior y prestar asistencia en los siguientes dilemas:

• Innovaciones internas frente a externas
• Invertir en esfuerzos de investigación y desarrollo frente a cooperar con empresas rivales
• Hi-tech frente a hi-touch en los equipos virtuales
• Innovación sistémica frente a innovación modular.

En este caso, el profesional de RRHH debe conectarse a sistemas y socios externos a la empresa y aprender conectándose a sistemas alternativos.

El reto para "RRHH" no es concebirse a sí mismo como una gestión de recursos humanos, sino como la gestión de seres humanos con recursos. Tenemos que conciliar las competencias con las capacidades, porque ambos necesitamos el qué y el cómo.

En perspectiva

En nuestra consultoría, hemos capturado, codificado y rastreado unos 45.000 dilemas con los que luchan las organizaciones. El análisis lingüístico y la extracción de datos muestran que esta base de datos en bruto puede reducirse y agruparse en una serie manejable de dilemas que se repiten con frecuencia y que abarcan las etapas del ciclo vital que hemos descrito. Las organizaciones que logran conciliar los dilemas desarrollando la capacidad de establecer conexiones entre las distintas orientaciones son las que sobreviven en un mundo en constante cambio. RRHH tiene un papel clave para facilitar este cambio de mentalidad.

En última instancia, las personas siguen siendo la entidad única y escasa. Pero el reto para "RRHH" no es concebirse a sí mismo como gestión de recursos humanos, sino como gestión de seres humanos con recursos. Tenemos que conciliar las competencias con las aptitudes, porque ambos necesitamos el qué y el cómo.

Y eso sí que sería innovación.

(Los conceptos aquí descritos se exploran en detalle en el recientemente publicado 'Riding the Whirlwind ~ Connecting People and Organizations in a Culture of Innovation' de FonsTrompenaars y Charles Hampden-Turner).