De wereld globaliseert, digitaliseert en soms vermenselijkt. Wat betekent dit voor de vaardigheden die we moeten ontwikkelen? Omdat de onderlinge verbondenheid van de wereld toeneemt, zien we een overvloed aan competenties die geactualiseerd of volledig vernieuwd moeten worden. We zullen dit bespreken vanuit een individueel, team- en organisatieperspectief. Eén ding is zeker: we moeten kunnen functioneren in werelden vol tegenstrijdigheden. En als we dat doen, moeten we als proces innovatiever en wendbaarder worden.

De werving en selectie van professionals en managers is een van de belangrijkste en duurste investeringen die een organisatie kan doen. De risico's kunnen groot zijn en de kosten van een slechte aanwerving kunnen een enorme impact hebben op tijd, geld en bedrijfscultuur.

Een competentie- en competentiegerichte benadering van werving en selectie van professionals en managers kan uw organisatie helpen om er een effectieve en succesvolle investering van tijd, geld en expertise van te maken. Ongeacht of we het benaderen vanuit het perspectief van het individu, het team of de organisatie, is het erg nuttig om onderscheid te maken tussen competenties en competenties.

Volgens Alder Koten (https://alderkoten.com/what-is-the-difference-between-competences-and-competencies/) zal een dergelijke aanpak helpen om ervoor te zorgen dat:

• De organisatie is duidelijk over de competenties en vaardigheden die nodig zijn voor de functie
• De selectieprocessen stimuleren een goede aansluiting tussen individuen en hun baan
• Managers en medewerkers beschikken over de vereiste vaardigheden en competenties
• Individuele competenties en vaardigheden worden afgestemd op de vereisten van de functie, de fit van de persoon met het directe team, de algemene culturele fit en de specifieke uitdaging.
• Een goed proces kan de beslissing ook intern ondersteunen en verkopen als wordt vastgesteld dat een externe kandidaat de beste keuze is voor de functie.

Wat is het verschil tussen competenties en competenties?

Er bestaan een aantal verwarringen op het gebied van prestatiebeoordeling met betrekking tot het gebruik van terminologie en verschillende interpretaties met betrekking tot competentiebeoordeling. Er is een significant verschil tussen de Amerikaanse en Britse benadering van prestatiebeoordeling. Een bijzonder aspect hiervan is de relevantie van beoordeling op basis van gedrag en attitudes in plaats van simpelweg op basis van de resultaten van functionele analyse met betrekking tot een bepaalde functie. Dit heeft gevolgen voor de toekomstige richting van prestatiebeoordeling, vooral met betrekking tot het vaststellen van prestaties.1

Een definitie van competentie is het vermogen om een bepaalde functie effectief uit te voeren. Terwijl een definitie van competentie de beschrijving is van de kennis, vaardigheden, ervaring en eigenschappen die nodig zijn om een bepaalde functie effectief uit te voeren.

Uit bovenstaande tabel wordt duidelijk dat competentie beschrijft wat mensen kunnen, terwijl competentie zich richt op hoe ze het doen. Met andere woorden, competentie betekent een vaardigheid en de bereikte prestatienorm, terwijl competentie verwijst naar het gedrag waarmee dit wordt bereikt.

Het impliceert dat er een raakvlak is tussen de twee, d.w.z. de competente toepassing van een vaardigheid zal er waarschijnlijk voor zorgen dat iemand op een competente manier handelt en vice versa. Het verschil tussen competentie en bekwaamheid kan beter worden begrepen door hun componenten te kennen en te begrijpen. Kort gezegd ligt de nadruk bij een competentie op het wat en bij een competentie op het hoe.

Een geleidelijke verschuiving in de aandacht van competentie naar competentie

Door de nieuwe uitdagingen die digitalisering, agile werken en globalisering ons stellen, zien we een duidelijke verschuiving van de aandacht van het 'wat' naar het 'hoe'. Ik herinner me nog levendig een klant die ons vroeg om te kijken of we een app konden ontwikkelen die de waarden van de deelnemers en de waarden van de organisatie meet en kijkt of ze overeenkomen. Deze op waarden gebaseerde wervingsaanpak was ingegeven door het feit dat deze organisatie veel meer moeite had met het hoe dan met het wat om de organisatie innovatiever te maken. En vaardigheden zijn veel gemakkelijker te beoordelen dan het gedrag dat we nodig hebben om een cultuur op te bouwen.

Dus hoe kunnen HR-directeuren helpen hun organisatie te sturen?

Het is te simplistisch om een rechtlijnige reis langs één enkel pad te verwachten. Het wordt duidelijk dat elke bedrijfscultuur zijn sterke en zwakke punten heeft. Op elk moment hebben de meeste organisaties een enkele dominante bedrijfscultuur die worstelt met minder dominante oriëntaties. De levenscyclus van een organisatie volgt een reeks overgangen van de ene bedrijfscultuur naar de volgende, waarbij elke overgang wordt veroorzaakt door een crisis. Elke crisis ontstaat wanneer groei de huidige cultuur ontgroeit. Hier vinden we vaak voorkomende dilemma's die moeten worden verzoend om van de ene cultuur naar de volgende over te gaan. Elk dilemma vraagt om een innovatieve oplossing en een echt innovatieve organisatie gaat met elk dilemma succesvol om. En nogmaals, het hoe is belangrijker dan het wat.

De voorwaarde voor een innovatieve organisatie is dus de verzoening van een verscheidenheid aan organisatieculturen om de veranderende dynamische wereld waarin zij opereert het hoofd te kunnen bieden. Culturen kunnen leren om verschillen in waarden op steeds hogere niveaus met elkaar te verzoenen ~ bijvoorbeeld zodat betere regels worden gecreëerd uit een verscheidenheid aan uitzonderingen die met groei gepaard gaan. Maar laten we de typische levenscyclus van culturen volgen.

Een competentie- en competentiegerichte benadering van werving en selectie van professionals en managers kan uw organisatie helpen om er een effectieve en succesvolle investering van tijd, geld en expertise van te maken

Creatief ondernemerschap

Typisch beginnen organisaties doordat de oprichters zowel een product (of dienst) als een markt creëren. Als de organisatie groeit, gaat het de capaciteit van de oprichter te boven om iedereen persoonlijk te kennen, wat resulteert in een leiderschapscrisis omdat managementproblemen niet via informele processen kunnen worden afgehandeld.

Van uitvinding naar intentie: groei door richting

De oplossing is om een sterke paternalistische manager aan te stellen die de organisatie kan samenbrengen in een soort familie. Vaak wordt een vertrouwd familielid van de oprichter gekozen die de oorspronkelijke incubatorcultuur moet verzoenen met de zich ontwikkelende familiecultuur. Dilemma's manifesteren zich als teamgeest versus individuele creativiteit, en het leiden van participatieve werknemers versus respect voor autoriteit. Maar later vinden mensen zichzelf beperkt door de omslachtige en beperkte gecentraliseerde autoriteit. Hun dilemma is nu tussen bevelen opvolgen en initiatief nemen, waardoor een autonomiecrisis ontstaat.

Van intentie tot invasie: groei door delegatie 

Het is moeilijk voor leiders die succesvol zijn geweest in het richting geven, om controle op te geven en te delegeren en de lagere managers zijn niet gewend om beslissingen te nemen. De noodzaak om een taakgerichte cultuur te ontwikkelen (die we karikaturiseren als een geleid projectiel) wordt duidelijk. Maar dit geeft aanleiding tot dilemma's van heer, dienaar of dienend leider en spanningen door de vraag hoe we lessen van gedecentraliseerde locaties centraliseren en tenslotte sociaal leren versus technologisch leren. Er zijn weer innovatieve benaderingen nodig waarin leiders moeten leiden door anderen van dienst te zijn. En de zorg voor mensen moet verbonden worden met de zorg voor productiviteit wat resulteert in een socio-technische filosofie die verzoend moet worden. Op deze manier betekent de verzoening van de familie met geleide raketculturen dat de uitvindingen intentie hebben gekregen door het directief inbrengen van lange termijn toewijding met de steun van loyale mensen. Bovendien hebben de bedoelde uitvindingen focus naar de buitenwereld gekregen en zijn ze klaar voor een invasie.

Van invasie tot implementatie: groei door coördinatie

Net toen we dachten dat alles goed ging, voelt het topmanagement dat het de controle verliest over een zeer gediversifieerde operatie. Dus ontstaat de controlecrisis. Nu hebben we meer formele rapporteringssystemen en comités nodig, wat resulteert in een terugkeer naar centralisatie. We karikaturiseren dit als de opkomst van de rolgeoriënteerde Eiffeltorencultuur. Er ontstaan nu dilemma's tussen het voldoen aan financiële criteria versus het ontwikkelen van mensen, het focussen op klanten versus interne processen en of we moeten voldoen aan benchmarks of deze moeten overstijgen. Normen en benchmarks worden achterhaald als we beseffen dat het lineaire eendimensionale maatstaven zijn. Het gaat er dus niet alleen om of mensen aan de normen voldoen, maar of de normen voldoen aan de mensen! Interne oriëntaties verzoenen met klantgerichtheid kan worden bereikt door klanten te betrekken bij het verbeteren van interne processen!

Van implementeren naar onderzoeken: groei door samenwerking

De meeste coördinerende systemen krijgen uiteindelijk een eigen dynamiek die resulteert in een crisis van 'bureaucratie'. De organisatie is nu te groot en complex geworden om te worden geleid door starre, goed voorgeschreven systemen. Procedures krijgen voorrang op het oplossen van problemen. Hoe houden we nu de innovatiegeest van de organisatie in stand? We hebben 'intentie tot uitvinden' gegeven, zijn de markt binnengedrongen en hebben de juiste processen geïmplementeerd terwijl we de crises van leiderschap, autonomie, controle en bureaucratie hebben bestreden. Nieuwe dilemma's betreffen het streven om in één keer goed te zijn of om fouten snel te corrigeren, expliciet of stilzwijgend te leren en de autoriteit van sponsors te verbinden met mondige teams.

Van onderzoeken naar innoveren: groei door externe verbindingen

Door de dilemma's die kenmerkend zijn voor deze fase met elkaar te verzoenen, wordt de oneindigheidskring uiteindelijk gesloten en tegelijkertijd naar buiten de organisatie geleid.

De organisatie kan nu uitgeput zijn van wat ze zelf kan bereiken, dus groei kan nu afhangen van het ontwerp van extra-organisatorische oplossingen ~ zoals het kopen van een nieuwe kleine baanbrekende incubator die een frisse input van innovatieve ideeën brengt! In deze netwerk- en alliantiefase ligt de nadruk meer op de markt dan op interne hiërarchische belangen. De plaats van innovatie verschuift nu naar netwerken en weg van het individuele bedrijf.

Door de nieuwe uitdagingen die digitalisering, agile werken en globalisering ons stellen, zien we een duidelijke verschuiving van aandacht van het 'wat' naar het 'hoe'.

UITDAGINGEN VOOR HR

HR moet bereid zijn om te helpen bij de crisis van leiderschap met programma's voor leiderschapsontwikkeling die zich richten op de verzoening van de volgende cruciale dilemma's:

• Leidinggeven aan deelnemende medewerkers versus respect voor autoriteit
• Teamgeest versus individuele creativiteit
• Effectiviteit van teams versus het creëren van culturele kennis over deze teams.

In de autonomiecrisis is de HR-professional verantwoordelijk voor het vergemakkelijken van de afstemming tussen:

• Heer, dienaar of dienend leider?
• Hoe centraliseren we lessen die ons bereiken vanuit gedecentraliseerde locaties?
• Sociaal leren versus technologisch leren

Effectieve hefbomen om in dit stadium aan te trekken zijn processen op het gebied van bedrijfsleren en kennismanagement. En de controlecrisis kan het beste worden overwonnen als HR helpt bij het oplossen:

• De rol van standaarden en benchmarks: moeten we eraan voldoen of ze overstijgen?
• Voldoen aan financiële criteria versus het ontwikkelen van onze mensen
• Focus op externe klanten versus focus op interne.

Traditionele functiewaarderingssystemen, die de realiteit van steeds veranderende creatieve banen bevriezen, brengen innovatieve culturen in gevaar. Programma's met betrekking tot beoordelingssystemen en programma's voor klantgerichtheid kunnen het brandpunt vormen om deze problemen aan de kaak te stellen. Voor de crisis van de 'bureaucratie' moet de rol van HR worden verbreed, zodat de volgende dilemma's kunnen worden opgelost:

• Autoriteit van sponsor versus mondige teams
• Lean processen versus de klant is koning
• Moeten we ernaar streven om het in één keer goed te hebben, of moeten we fouten maken en deze snel corrigeren?
• Leren we expliciet of stilzwijgend?

De HR-rol ondersteunt de hoofdonderzoeker door adviseur te worden om leersystemen mogelijk te maken, functiewaarderingssystemen transparant en geïntegreerd te maken (geen 'balanced' scorecard om dit te ondersteunen.) Tot slot worden HR-rollen cruciaal in het helpen van de organisatie naar buiten toe en helpen ze bij de volgende dilemma's:

• Interne versus externe innovaties
• Investeren in onderzoek en ontwikkeling versus samenwerken met concurrerende bedrijven
• Hi-tech versus 'hi-touch' in virtuele teams
• Systemische versus modulaire innovatie.

Hier moet de HR-professional verbinding maken met systemen en partners buiten het bedrijf en leren door verbinding te maken met alternatieve systemen.

De uitdaging voor 'HR' is om zichzelf niet te zien als human resource management maar als het managen van vindingrijke mensen. We moeten competenties verzoenen met competenties, omdat we zowel het wat als het hoe nodig hebben.

In perspectief

In ons advies hebben we zo'n 45.000 dilemma's waarmee organisaties worstelen vastgelegd, gecodeerd en doorgespit. Taalkundige analyse en datamining laten zien dat deze ruwe database kan worden gereduceerd en geclusterd tot een hanteerbare reeks vaak terugkerende dilemma's die de levenscyclusfasen omvatten die we hebben beschreven. Het zijn die organisaties die de dilemma's succesvol weten te verzoenen door de competentie te ontwikkelen om verbanden te leggen tussen verschillende oriëntaties die overleven in de steeds veranderende wereld. HR heeft een sleutelrol in het faciliteren van deze mentaliteitsverandering.

Uiteindelijk zijn mensen nog steeds de unieke en schaarse entiteit. Maar de uitdaging voor 'HR' is om zichzelf niet te zien als human resource management maar als het managen van vindingrijke mensen. We moeten competenties verzoenen met competenties, omdat we zowel het wat als het hoe nodig hebben.

En dat zou echt innovatie zijn!

(De concepten die hier worden beschreven, worden in detail besproken in het onlangs gepubliceerde 'Riding the Whirlwind ~ Connecting People and Organizations in a Culture of Innovation' van Fons-Trompenaars en Charles Hampden-Turner).