Le monde se globalise, se numérise et parfois s'humanise. Qu'est-ce que cela signifie pour les compétences que nous devons développer ? Étant donné que l'interconnexion du monde s'accroît, nous constatons une abondance de compétences qui doivent être mises à jour ou complètement renouvelées. Nous aborderons cette question du point de vue de l'individu, de l'équipe et de l'organisation. Une chose est sûre : nous devons être capables de fonctionner dans des mondes de contradictions. Et pour ce faire, nous devons devenir plus innovants et plus agiles en tant que processus.

Le recrutement et la sélection de professionnels et de cadres est l'un des investissements les plus importants et les plus coûteux qu'une organisation puisse faire. Les risques peuvent être élevés et le coût d'une mauvaise embauche peut avoir un impact considérable sur le temps, l'argent et la culture de l'entreprise.

Une approche du recrutement et de la sélection des professionnels et des cadres fondée sur les compétences peut aider votre organisation à investir efficacement et avec succès du temps, de l'argent et de l'expertise. Que l'on aborde la question du point de vue de l'individu, de l'équipe ou de l'organisation, il est très utile de faire la distinction entre les compétences et les aptitudes.

Selon Alder Koten (https://alderkoten.com/what-is-the-difference-between-competences-and-competencies/), une telle approche contribuera à garantir que

• L'organisation est claire en ce qui concerne les compétences et les qualifications requises pour le poste.
• Les processus de sélection favorisent une bonne adéquation entre les individus et leur emploi
• Les dirigeants et le personnel possèdent les aptitudes et les compétences requises
• Les compétences individuelles sont adaptées aux exigences du poste, à l'adéquation de la personne avec l'équipe immédiate, à l'adéquation culturelle globale et au défi particulier.
• Un bon processus peut également soutenir et vendre la décision en interne s'il est déterminé qu'un candidat externe est le meilleur choix pour le poste.

Quelle est la différence entre les compétences et les aptitudes ?

Il existe un certain nombre de confusions dans le domaine de l'évaluation des performances en ce qui concerne l'utilisation de la terminologie et les interprétations divergentes de l'évaluation des compétences. Une différence significative entre les approches américaine et britannique de l'évaluation des performances a été identifiée. Un aspect particulier de cette différence est la pertinence de l'évaluation basée sur les comportements et les attitudes plutôt que sur les résultats de l'analyse fonctionnelle d'un emploi particulier. Cela a des implications pour l'orientation future de l'évaluation des performances, en particulier en ce qui concerne l'identification des performances.1

Une définition de la compétence est l'aptitude à exercer efficacement une fonction définie. La définition de la compétence est la description des connaissances, des aptitudes, de l'expérience et des attributs nécessaires pour exercer efficacement une fonction définie.

Il ressort clairement du tableau ci-dessus que la compétence décrit ce que les personnes peuvent faire, tandis que la compétence se concentre sur la manière dont elles le font. En d'autres termes, la première désigne une aptitude et le niveau de performance atteint, tandis que la seconde se réfère au comportement qui permet d'y parvenir.

Elle implique qu'il existe une interface entre les deux, c'est-à-dire que l'application compétente d'une aptitude est susceptible d'amener une personne à agir de manière compétente et vice versa. La différence entre compétence et aptitude peut être mieux comprise si l'on connaît et comprend leurs composantes. En bref, une compétence se concentre sur le quoi et la compétence se concentre sur le comment.

Un déplacement progressif de l'attention de la compétence vers la compétence

En raison des nouveaux défis que nous posent la numérisation, le travail agile et la mondialisation, nous constatons un déplacement évident de l'attention du "quoi" vers le "comment". Je me souviens très bien d'un client qui nous a demandé de voir si nous pouvions développer une application qui mesurerait les valeurs des participants et les valeurs de l'organisation pour voir si elles correspondaient. Cette approche du recrutement basée sur les valeurs a été inspirée par le fait que cette organisation avait beaucoup plus de difficultés à innover sur le plan du "comment" que sur celui du "quoi". Et les compétences sont beaucoup plus faciles à évaluer que les comportements dont nous avons besoin pour construire la culture dont nous avons besoin.

Comment les directeurs des ressources humaines peuvent-ils aider à guider leur organisation ?

Il est en effet trop simpliste de s'attendre à ce qu'une seule voie soit empruntée. Il devient évident que toute culture d'entreprise a ses forces et ses faiblesses. À tout moment, la plupart des organisations ont une culture d'entreprise dominante qui lutte contre des orientations moins dominantes. Le cycle de vie d'une organisation suit une série de transitions d'une culture d'entreprise à l'autre, chaque transition étant déclenchée par une crise. Chaque crise survient lorsque la croissance dépasse la culture actuelle. C'est là que se posent les dilemmes les plus fréquents, qu'il faut concilier pour passer d'une culture à l'autre. Chaque dilemme nécessite une solution innovante et une organisation réellement innovante réussit à faire face à chacun d'entre eux. Une fois encore, le comment est plus important que le quoi.

Ainsi, la condition préalable à une organisation innovante est la réconciliation d'une variété de cultures organisationnelles afin de faire face à l'évolution du monde dynamique dans lequel elle opère. Les cultures peuvent apprendre à concilier les différences de valeurs à des niveaux de plus en plus élevés ~ par exemple, pour que de meilleures règles soient créées à partir d'une variété d'exceptions qui accompagnent la croissance. Mais suivons le cycle de vie typique des cultures.

Une approche du recrutement et de la sélection des professionnels et des cadres fondée sur les compétences peut aider votre organisation à investir efficacement et avec succès son temps, son argent et son expertise.

L'esprit d'entreprise créatif

En règle générale, les organisations débutent par la création d'un produit (ou d'un service) et d'un marché par leurs fondateurs. Au fur et à mesure que l'organisation se développe, elle dépasse la capacité du fondateur à connaître personnellement tout le monde, ce qui entraîne une crise de leadership car les problèmes de gestion ne peuvent pas être gérés par des processus informels.

De l'invention à l'intention : la croissance par la direction

La solution consiste à nommer un directeur paternaliste fort, capable de rassembler l'organisation en une sorte de famille. Il s'agit souvent d'un parent de confiance du fondateur, qui doit concilier la culture originale de l'incubateur et la culture familiale qui se développe. Les dilemmes se manifestent par l'opposition entre l'esprit d'équipe et la créativité individuelle, et entre la direction d'employés participatifs et le respect de l'autorité. Mais plus tard, les gens se retrouvent limités par l'autorité centralisée, lourde et restreinte. Leur dilemme est désormais entre suivre les ordres et prendre des initiatives, ce qui crée une crise d'autonomie.

De l'intention à l'invasion : la croissance par la délégation 

Il est difficile pour les dirigeants qui ont réussi à être directifs de céder le contrôle et de déléguer, et les cadres inférieurs ne sont pas habitués à prendre des décisions. La nécessité de développer une culture axée sur les tâches (que nous caricaturons comme un missile guidé) devient évidente. Mais cela donne lieu à des dilemmes : seigneur, serviteur ou chef serviteur, et à des tensions liées à la question de savoir comment centraliser les leçons tirées de sites décentralisés et, enfin, à l'apprentissage social par rapport à l'apprentissage technologique. Des approches novatrices sont à nouveau nécessaires, dans lesquelles les dirigeants doivent diriger en rendant service aux autres. Les préoccupations relatives aux personnes doivent être reliées aux préoccupations relatives à la productivité, ce qui aboutit à une philosophie socio-technique réconciliatrice. Ainsi, la réconciliation de la famille avec les cultures de missiles guidés signifie que les inventions ont gagné en intention grâce à l'infusion directive d'un engagement à long terme avec le soutien de personnes loyales. En outre, les inventions visées ont été orientées vers le monde extérieur et sont prêtes à être envahies.

De l'invasion à la mise en œuvre : la croissance par la coordination

Alors que nous pensions que tout allait bien, la direction générale sent qu'elle est en train de perdre le contrôle d'une opération très diversifiée. C'est alors que survient la crise du contrôle. Nous avons maintenant besoin de systèmes de rapports et de comités plus formels, ce qui entraîne un retour à la centralisation. Nous caricaturons cette situation en parlant de l'émergence d'une culture de la tour Eiffel axée sur les rôles. Des dilemmes apparaissent alors entre le respect des critères financiers et le développement des personnes, la focalisation sur les clients et les processus internes, et la question de savoir si nous devons respecter les critères de référence ou les dépasser. Les normes et les critères deviennent obsolètes lorsque nous réalisons qu'il s'agit de mesures linéaires unidimensionnelles. Il ne s'agit donc pas simplement de savoir si les personnes ont respecté les normes, mais si les normes ont respecté les personnes ! Il est possible de réconcilier les orientations internes avec l'orientation client en impliquant les clients dans l'amélioration des processus internes !

De la mise en œuvre à la recherche : la croissance par la collaboration

La plupart des systèmes de coordination finissent par prendre leur propre élan, ce qui entraîne une crise de la "paperasserie". L'organisation est devenue trop grande et trop complexe pour être gérée par des systèmes rigides et bien prescrits. Les procédures prennent le pas sur la résolution des problèmes. Alors, comment maintenir l'esprit d'innovation de l'organisation ? Nous avons donné "l'intention d'inventer", envahi le marché et mis en œuvre les bons processus tout en luttant contre les crises du leadership, de l'autonomie, du contrôle et de la bureaucratie. Les nouveaux dilemmes consistent à s'efforcer d'avoir raison du premier coup ou de corriger rapidement les erreurs, d'apprendre de manière explicite ou tacite, et d'établir un lien entre l'autorité des sponsors et des équipes responsabilisées.

De la recherche à l'innovation : la croissance par les relations extérieures

En conciliant les dilemmes caractéristiques de cette phase, la boucle de l'infini est finalement fermée et, en même temps, il est possible de sortir de l'organisation.

L'organisation peut maintenant avoir épuisé ce qu'elle peut réaliser par elle-même, de sorte que la croissance peut maintenant dépendre de la conception de solutions extra-organisationnelles ~ telles que l'achat d'un nouveau petit incubateur pionnier qui apporte un nouvel apport d'idées novatrices ! Cette phase de mise en réseau et d'alliance met davantage l'accent sur le marché que sur les préoccupations hiérarchiques internes. Le lieu de l'innovation se déplace désormais vers les réseaux et s'éloigne de l'entreprise individuelle.

En raison des nouveaux défis que nous posent la numérisation, le travail agile et la mondialisation, nous constatons un déplacement évident de l'attention du "quoi" vers le "comment

DÉFIS POUR LES RESSOURCES HUMAINES

Les RH doivent être prêtes à faire face à la crise du leadership grâce à des programmes de développement du leadership axés sur la réconciliation des dilemmes cruciaux suivants :

• Diriger des employés participants ou respecter l'autorité
• Esprit d'équipe contre créativité individuelle
• L'efficacité des équipes par rapport à la création de connaissances culturelles sur ces équipes.

Dans la crise de l'autonomie, le professionnel des ressources humaines est chargé de faciliter les rapprochements entre les deux parties :

• Seigneur, serviteur ou leader serviteur ?
• Comment centraliser les enseignements qui nous parviennent de lieux décentralisés ?
• Apprentissage social contre apprentissage technologique

Les leviers efficaces à actionner à ce stade sont les processus d'apprentissage en entreprise et de gestion des connaissances. Et la crise de contrôle peut être mieux surmontée si les RH aident à la résoudre :

• Le rôle des normes et des critères de référence : faut-il les respecter ou les dépasser ?
• Satisfaire aux critères financiers plutôt que de développer notre personnel
• Se concentrer sur les clients externes plutôt que sur les clients internes.

Les systèmes traditionnels d'évaluation des emplois, qui ne tiennent pas compte de la réalité des emplois créatifs en constante évolution, mettent en péril les cultures innovantes. Les programmes liés aux systèmes d'évaluation et les programmes d'orientation des clients peuvent être le point focal pour exposer ces questions. En ce qui concerne la crise de la "paperasserie", le rôle des RH doit être élargi afin de résoudre les dilemmes suivants :

• L'autorité du sponsor par rapport à des équipes responsabilisées
• Processus allégés contre client roi
• Devons-nous nous efforcer d'avoir raison du premier coup, ou faire des erreurs et les corriger rapidement ?
• Apprenons-nous de manière explicite ou tacite ?

Les RH soutiennent l'enquêteur en chef en devenant consultant pour rendre les systèmes d'apprentissage possibles, les systèmes d'évaluation des emplois transparents et intégrés (pas de tableau de bord "équilibré" à l'appui) :

• Innovations internes ou externes
• Investir dans des efforts de recherche et de développement plutôt que de coopérer avec des entreprises concurrentes
• La haute technologie contre le contact dans les équipes virtuelles
• Innovation systémique contre innovation modulaire.

Dans ce cas, le professionnel des ressources humaines doit se connecter à des systèmes et à des partenaires extérieurs à l'entreprise et apprendre en se connectant à d'autres systèmes.

Le défi pour les "RH" n'est pas de se considérer comme des gestionnaires de ressources humaines, mais comme des gestionnaires d'êtres humains dotés de ressources. Nous devons réconcilier les compétences avec les compétences, car nous avons besoin à la fois du quoi et du comment

En perspective

Dans le cadre de nos activités de conseil, nous avons saisi, encodé et parcouru quelque 45 000 dilemmes avec lesquels les organisations se débattent. L'analyse linguistique et l'exploration des données montrent que cette base de données brute peut être réduite et regroupée en une série gérable de dilemmes fréquemment récurrents qui englobent les étapes du cycle de vie que nous avons décrites. Ce sont les organisations qui parviennent à réconcilier les dilemmes en développant la compétence nécessaire pour établir des liens entre les différentes orientations qui survivent dans un monde en constante évolution. Les RH ont un rôle clé à jouer pour faciliter ce changement d'état d'esprit.

En fin de compte, les personnes restent l'entité unique et rare. Mais le défi pour les "RH" n'est pas de se considérer comme des gestionnaires de ressources humaines, mais comme des gestionnaires d'êtres humains pleins de ressources. Nous devons réconcilier les compétences avec les compétences, car nous avons tous deux besoin du quoi et du comment.

Et ce serait vraiment de l'innovation !

(Les concepts décrits ici sont étudiés en détail dans l'ouvrage récemment publié "Riding the Whirlwind ~ Connecting People and Organizations in a Culture of Innovation" par FonsTrompenaars et Charles Hampden-Turner).