Für Unternehmen wird es immer schwieriger, Mitarbeiter zu rekrutieren und zu binden und ihr volles Potenzial durch Engagement zu sichern. Allzu oft wird die Personalbeschaffung von den Arbeitgebern als Klonen des vorhandenen Personals angesehen, ohne dass die sich ändernden Bedürfnisse des Unternehmens und noch weniger die unterschiedlichen Bestrebungen und Motivationen der jüngeren Arbeitssuchenden berücksichtigt werden.

Letztendlich müssen Arbeitsuchende als attraktive Kandidaten für eine mögliche Beschäftigung angesehen werden, aber es ist ebenso wichtig, dass Arbeitgeber für Arbeitslose attraktiv sind.

Ein neuer konzeptioneller Rahmen basiert auf der Gegenüberstellung der Unternehmenskultur des beschäftigenden Unternehmens und des Qualifikationsdefizits mit den sich entwickelnden Wertesystemen aktueller und potenzieller Mitarbeiter.

Scheitern der bisherigen Praxis

Wir beobachten die Weiterentwicklung des autonomen und reflektierenden Individuums. Es ist ein Individuum, das eine ganze Reihe von Bedürfnissen hat, sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation. Die Macht wird verteilt und geteilt. "Im Gegensatz zum traditionellen Management, bei dem Strukturen und Systeme von einer vordefinierten Strategie abgeleitet werden, versucht der neue Arbeitsplatz ein Gleichgewicht zwischen dem, was für das Unternehmen (seine Strategie) und dem, was für den Einzelnen (seine Lebensstrategien) wichtig ist, herzustellen."¹ Dies zeigt sich in dramatischer Weise in der sich verändernden Dynamik des Kampfes um Talente.

Wir haben schon oft geschrieben² dass zusätzlich zu diesen allgemeinen Veränderungen (vor allem in der westlichen Hemisphäre) weltweit zunehmende Verschiebungen aufgrund der Internationalisierung der Wirtschaft zu beobachten sind. Dennoch ist zu beobachten, dass die wichtigsten Instrumente und Methoden, die von Personalfachleuten eingesetzt werden, ihren Ursprung in einer angelsächsischen Philosophie haben und immer noch von einer angelsächsischen Handschrift geprägt sind. Typisch sind die Instrumente, die bei der Personalbeschaffung und -auswahl eingesetzt werden. Der MBTI und der JTI (Myers-Briggs- und Jung-Typenindikator) sind, obwohl ihr ursprünglicher konzeptioneller Vater C.G. Jung ein Schweizer war, die in der Wirtschaft am häufigsten verwendeten amerikanisierten Instrumente zur Beurteilung von Persönlichkeitstypen. Und in jüngster Zeit erfreut sich die von Kaplan und Norton entwickelte Balanced Scorecard großer Beliebtheit, die zunächst vielen nordamerikanischen Unternehmen half, wichtige Geschäftsperspektiven jenseits der finanziellen zu messen. Aber was haben diese (oft amerikanisierten) Perspektiven für (und "an") nicht-amerikanische Unternehmen gebracht? Offensichtlich gab es eine Zeit, in der die Globalisierung wörtlich genommen wurde. "Es funktioniert in den USA, also lasst es uns in den Rest der Welt exportieren", war das Hauptprinzip.

Die Antwort, die viele Unternehmen jetzt geben, ist der Ansatz der "Nadel im Heuhaufen". Sie nutzen das Internet, um Tausende von Arbeitssuchenden dazu zu bringen, ihren Lebenslauf einzureichen, und verwenden KI-Algorithmen, um nach Schlüsselwörtern und aussagekräftigen Begriffen zu suchen, in der Hoffnung, die wenigen Nadeln zu finden, die sie in die nächste Auswahlrunde locken können.

Verwirrung über Fähigkeiten, Kompetenzen und Zuständigkeiten

Im Bereich der Leistungsbeurteilung gibt es eine Reihe von Unklarheiten in Bezug auf die Verwendung von Begriffen und unterschiedliche Auslegungen der Kompetenzbeurteilung. Ein signifikanter Unterschied zwischen den US-amerikanischen und den eher europäischen Ansätzen zur Leistungsbeurteilung wird festgestellt. Ein besonderer Aspekt dabei ist die Relevanz der Bewertung auf der Grundlage von Verhaltensweisen und Einstellungen und nicht nur auf der Grundlage der Ergebnisse einer Funktionsanalyse für eine bestimmte Tätigkeit. Dies hat Auswirkungen auf die künftige Ausrichtung der Leistungsbeurteilung, insbesondere im Hinblick auf die Ermittlung der Leistung.³

Die Führungskraft definiert, was eine Organisation als exzellent ansieht und entwickelt ein geeignetes Umfeld, in dem die Kultur der Mitarbeiter mit den Bedürfnissen der Organisation in Einklang gebracht wird.

Eine Definition von Kompetenz ist die Fähigkeit, eine bestimmte Funktion effektiv auszuführen. Eine Definition von Kompetenz ist die Beschreibung der Kenntnisse, Fertigkeiten, Erfahrungen und Eigenschaften, die für die effektive Ausübung einer bestimmten Funktion erforderlich sind.

Aus der obigen Tabelle wird deutlich, dass Kompetenz beschreibt, was Menschen tun können, während sich Kompetenz darauf konzentriert, wie sie es tun. Mit anderen Worten: Erstere bezeichnet eine Fähigkeit und den erreichten Leistungsstandard, während letztere sich auf das Verhalten bezieht, durch das diese erreicht wird.

Eine allmähliche Verlagerung der Aufmerksamkeit von der Kompetenz zur Kompetenz hin zur interkulturellen Kompetenz.

Aufgrund der neuen Herausforderungen, die die Digitalisierung, das agile Arbeiten und die Globalisierung an uns gestellt haben, sehen wir eine offensichtliche Verlagerung der Aufmerksamkeit vom Was zum Wie. Wir erinnern uns noch lebhaft an einen Kunden, der uns bat, eine App zu entwickeln, die die Werte der Teilnehmer und die Werte der Organisation misst und prüft, ob sie übereinstimmen. Dieser wertebasierte Rekrutierungsansatz wurde durch die Tatsache inspiriert, dass diese Organisation viel mehr Probleme mit dem "Wie" als mit dem "Was" hatte, um die Organisation innovativer zu machen. Und Fähigkeiten sind viel leichter zu beurteilen als die Verhaltensweisen, die wir für den Aufbau einer entsprechenden Kultur benötigen.

Allzu oft wird davon ausgegangen, dass Kompetenzen und Fähigkeiten das Gleiche sind und sich nur in USA/International English und Englisch unterscheiden.

Wir müssen jedoch vermeiden, diese als Extreme zu betrachten, sondern sie miteinander verbinden und ein Konzept entwickeln, das wir als interkulturelle Kompetenz bezeichnen können.

So wissen wir beispielsweise, dass US-amerikanische, britische oder australische Manager eher individualistisch und japanische eher teamorientiert sind. Solange also amerikanische Manager in den USA bleiben und alle Amerikaner leiten und die Japaner in Japan bleiben, gibt es vermutlich kein Problem. In der heutigen multikulturellen Welt könnte ein amerikanischer Manager jedoch ein Team in Übersee leiten, das aus koreanischen, japanischen und französischen Mitgliedern besteht. Konzentriert sich der Manager also auf die Führung des Einzelnen oder des Teams?

Wir haben festgestellt, dass diese interkulturelle Kompetenz bei der Bewältigung von Dilemmata das wichtigste Unterscheidungsmerkmal ist, das erfolgreiche von weniger erfolgreichen Führungskräften und damit die Leistung ihrer Organisationen unterscheidet. Diese Dilemmata, die sich aus Wertunterschieden (d. h. kulturellen Unterschieden) ergeben, bedeuten auch, dass die Kultur zunehmend die Organisation leitet. Die Führungskraft definiert, was eine Organisation als exzellent ansieht, und entwickelt ein geeignetes Umfeld, in dem die (ideographische) Kultur der Belegschaft mit den (nomothetischen) Bedürfnissen der Organisation in Einklang gebracht wird.

Vorgeschlagener neuer konzeptioneller Rahmen

Was könnte nun ein großes Unternehmen für einen jungen, ehrgeizigen und talentierten Mitarbeiter attraktiv machen? Es ist offensichtlich, dass etablierte Organisationen enorme Anstrengungen unternehmen müssen, um die Anziehungskraft jüngerer Unternehmen zu erreichen. Es besteht ein Spannungsverhältnis zwischen dem Image dieser Unternehmen und den Idealen, die junge talentierte Menschen in ihren Köpfen haben. Sowohl in der Wahrnehmung als auch in der Realität dominieren immer noch die machtorientierte "Familien"-Kultur und die rollenorientierten hierarchischen Strukturen der sogenannten "Eiffelturm"-Kultur.

Das Dilemma ergibt sich aus der Spannung zwischen Unternehmensimage und persönlicher Vision. Globale Unternehmen wie Heineken oder Shell suchen nach wie vor Mitarbeiter, die global, innovativ und teamfähig sind; Mitarbeiter, die in Vielfalt denken, die lernen wollen und die Wahlfreiheit schätzen (um ihr Beschäftigungsfähigkeitsprofil kontinuierlich zu erhalten). Dieses globale Unternehmensdenken erscheint fade ("es ist überall das Gleiche") und statisch und bietet nicht die Freiheit, die eigene Persönlichkeit zu entwickeln. Infolgedessen ist es für die junge Generation der X-Leute nicht attraktiv. Junge, talentierte, frischgebackene Hochschulabsolventen ziehen es vor, vor Ort zu arbeiten und Spaß zu haben.

Referenzen:

1. Hamid Bouchiki und John Kimberly, "All change in the Customised Workplace", in: Mastering People Management, Financial Times, 2001, 22. Oktober, S. 4-5.
2. Business Across Cultures" (Fons Trompenaars und Peter Woolliams), auch in Managing People Across Cultures (Charles Hampden-Turner und Fons Trompenaars), beide erschienen bei Capstone Wiley
3. David R. Moore (Manchester Centre for Civil and Construction Engineering, UMIST, Manchester, UK.), Kompetenz, Kompetenz und Kompetenzen: Leistungsbewertung in Organisationen