Uiteindelijk moeten werkzoekenden worden gezien als aantrekkelijke kandidaten voor een mogelijke baan, maar het is net zo belangrijk dat werkgevers worden gezien als aantrekkelijk voor werklozen.
Een nieuw conceptueel kader is gebaseerd op het contrasteren van de bedrijfscultuur van de werkgever en het tekort aan vaardigheden met de zich ontwikkelende waardesystemen van huidige en potentiële werknemers.
Falen van bestaande praktijk
We blijven getuige van de verdere ontwikkeling van het autonome en reflectieve individu. Het is een individu dat een volledige set van behoeften heeft, intern en extern aan de organisatie. Macht wordt verspreid en gedeeld. "In tegenstelling tot traditioneel management, waar structuren en systemen zijn afgeleid van een vooraf bepaalde strategie, zoekt de nieuwe werkplek naar een evenwicht tussen wat belangrijk is voor het bedrijf (zijn strategie) en wat belangrijk is voor de individuen (hun levensstrategieën)."1 Dit wordt op dramatische wijze duidelijk in de veranderende dynamiek van de strijd om talent.
We hebben al vaak geschreven2 dat naast deze generieke veranderingen (vooral op het westelijk halfrond), de wereld steeds meer verschuivingen heeft waargenomen als gevolg van de internationalisering van het bedrijfsleven. Toch zien we nog steeds dat de belangrijkste instrumenten en methoden die HR-professionals gebruiken hun oorsprong vinden in een Angelsaksische filosofie en nog steeds gedomineerd worden door een Angelsaksische signatuur. Typisch zijn de instrumenten die gebruikt worden voor werving en selectie. Hoewel de oorspronkelijke conceptuele vader C.G. Jung een Zwitser was, zijn de MBTI en JTI (Myers-Briggs en Jung Type Indicators) de meest gebruikte veramerikaniseerde instrumenten in het bedrijfsleven om persoonlijkheidstypes te beoordelen. En de laatste tijd zien we de enorm populaire Balanced Scorecard, ontwikkeld door Kaplan en Norton, die aanvankelijk veel Noord-Amerikaanse bedrijven hielp om belangrijke perspectieven van het bedrijf te meten die verder gaan dan het financiële. Maar wat hebben deze (vaak veramerikaniseerde) perspectieven gedaan voor (en 'aan') niet-Amerikaanse organisaties? Er was duidelijk een tijd waarin globalisering als literair werd beschouwd. "Het werkt in de VS, dus laten we het exporteren naar de rest van de wereld", was het belangrijkste principe.
Het antwoord dat veel organisaties nu gebruiken is de 'naald in de hooiberg'-aanpak. Door het internet te gebruiken om duizenden werkzoekenden te verleiden hun CV op te sturen en AI-algoritmes te gebruiken om te zoeken naar trefwoorden en indicatieve zinnen, hopen ze die paar naalden te vinden die ze hopen te verleiden tot de volgende selectieronde.
Verwarring over vaardigheden, competenties en bekwaamheden
Er bestaan een aantal verwarringen op het gebied van prestatiebeoordeling met betrekking tot het gebruik van terminologie en verschillende interpretaties met betrekking tot competentiebeoordeling. Er is een significant verschil tussen de Amerikaanse en meer Europese benaderingen van prestatiebeoordeling. Een bijzonder aspect hiervan is de relevantie van beoordeling op basis van gedrag en attitudes in plaats van simpelweg op basis van de resultaten van functionele analyse met betrekking tot een bepaalde functie. Dit heeft implicaties voor de toekomstige richting van prestatiebeoordeling, vooral met betrekking tot het vaststellen van prestaties.3
De leider definieert wat een organisatie als uitmuntend beschouwt en ontwikkelt een geschikte omgeving waarin de cultuur van het personeel in overeenstemming is met de behoeften van de organisatie.
Een definitie van competentie is het vermogen om een bepaalde functie effectief uit te voeren. Terwijl een definitie van competentie de beschrijving is van de kennis, vaardigheden, ervaring en eigenschappen die nodig zijn om een bepaalde functie effectief uit te voeren.
Uit bovenstaande tabel wordt duidelijk dat competentie beschrijft wat mensen kunnen, terwijl competentie zich richt op hoe ze het doen. Met andere woorden, competentie betekent een vaardigheid en de bereikte prestatienorm, terwijl competentie verwijst naar het gedrag waarmee dit wordt bereikt.
Een geleidelijke verschuiving van de aandacht van competentie naar competentie in de richting van interculturele competentie.
Door de nieuwe uitdagingen die digitalisering, agile werken en globalisering ons stellen, zien we een duidelijke verschuiving van de aandacht van het wat naar het hoe. We herinneren ons nog levendig een klant die ons vroeg om te kijken of we een App konden ontwikkelen die de waarden van de deelnemers en de waarden van de organisatie meet en kijkt of ze overeenkomen. Deze op waarden gebaseerde wervingsaanpak werd ingegeven door het feit dat deze organisatie veel meer moeite had met het hoe dan met 'het wat' om de organisatie innovatiever te maken. En vaardigheden zijn veel gemakkelijker te beoordelen dan het gedrag dat we nodig hebben om een cultuur op te bouwen.
Maar al te vaak wordt aangenomen dat competenties en vaardigheden hetzelfde zijn en gewoon verschillen in USA/Internationaal Engels en Engels.
We moeten echter vermijden deze als uitersten te zien en ze samen integreren en conceptualiseren wat we interculturele competentie kunnen noemen.
Zo weten we bijvoorbeeld dat Amerikaanse, Britse of Australische managers individualistischer zijn en Japanners meer gericht op teamwerk, dus zolang Amerikaanse managers in de VS blijven en alle Amerikanen managen en de Japanners in Japan blijven, is er vermoedelijk geen probleem. Maar in de multiculturele wereld van vandaag kan een Amerikaanse manager een team leiden in het buitenland met Koreaanse, Japanse en Franse leden. Richt de manager zich dan op het leiden van het individu of van het team?
We hebben ontdekt dat deze interculturele competentie in het verzoenen van dilemma's het meest onderscheidende kenmerk is dat succesvolle van minder succesvolle leiders onderscheidt en daarmee de prestaties van hun organisaties. Deze dilemma's die voortkomen uit waarde (d.w.z. culturele) verschillen betekenen ook, in toenemende mate, dat de cultuur de organisatie leidt. De leider definieert wat een organisatie als uitstekend beschouwt en ontwikkelt een geschikte omgeving waarin de (ideografische) cultuur van het personeel in overeenstemming wordt gebracht met de (nomothetische) behoeften van de organisatie.
Voorgesteld nieuw conceptueel kader
Wat maakt een grote organisatie nu aantrekkelijk voor een jonge, ambitieuze en getalenteerde werknemer? Het is duidelijk dat gevestigde organisaties een enorme inspanning moeten leveren om de aantrekkingskracht van jongere bedrijven in te halen. Er is een spanning tussen het imago van deze bedrijven en de idealen die jonge getalenteerde mensen in hun hoofd hebben. De machtsgeoriënteerde "Familie"-cultuur en de rolgeoriënteerde hiërarchische structuren van de zogenaamde "Eiffeltoren"-cultuur domineren nog steeds in zowel de perceptie als de realiteit.
Het dilemma komt voort uit de spanning tussen bedrijfsimago en persoonlijke visie. Mondiale bedrijven zoals Heineken of Shell zijn nog steeds op zoek naar mensen die mondiaal, innovatief en teamspelers zijn; mensen die denken in termen van diversiteit, die willen leren en die waarde hechten aan keuzevrijheid (om hun inzetbaarheidsprofiel continu op peil te houden). Dit globale bedrijfsdenken lijkt saai ("het is overal hetzelfde") en statisch en biedt niet de vrijheid om een eigen persoonlijkheid te ontwikkelen. Bijgevolg is het niet aantrekkelijk voor de jonge generatie-X mensen. Jonge, getalenteerde, pas afgestudeerde kandidaten werken liever lokaal en hebben plezier.
Referenties:
- Hamid Bouchiki en John Kimberly, "All change in the Customised Workplace", in: Mastering People Management, Financial Times, 2001, 22 oktober, pp 4-5.
- Business Across Cultures' (Fons Trompenaars en Peter Woolliams), ook in Managing People Across Cultures (Charles Hampden-Turner en Fons Trompenaars), beide uitgegeven door Capstone Wiley.
- David R. Moore (Manchester Centre For Civil and Construction Engineering, UMIST, Manchester, UK.), Competentie, competentie en competenties: prestatiebeoordeling in organisaties.