En última instancia, los demandantes de empleo deben ser vistos como candidatos atractivos para un posible empleo, pero es igualmente importante que los empresarios sean vistos como atractivos para los desempleados.
Un nuevo marco conceptual se basa en contrastar la cultura corporativa de la organización empleadora y el déficit de competencias con los sistemas de valores en evolución de los empleados actuales y potenciales.
Fracaso de la práctica existente
Seguimos asistiendo al desarrollo del individuo autónomo y reflexivo. Es un individuo que tiene un conjunto completo de necesidades, internas y externas a la organización. El poder es difuso y compartido. "A diferencia de la gestión tradicional, en la que las estructuras y los sistemas se derivan de una estrategia predefinida, el nuevo lugar de trabajo busca el equilibrio entre lo que importa a la empresa (su estrategia) y lo que importa a los individuos (sus estrategias vitales)".1 Esto se revela dramáticamente en la dinámica cambiante de la guerra por el talento.
Ya hemos escrito muchas veces2 que, además de estos cambios genéricos (especialmente en el hemisferio occidental), el mundo ha reconocido cambios cada vez mayores debidos a la internacionalización de las empresas. Sin embargo, seguimos observando que los principales instrumentos y métodos utilizados por los profesionales de RRHH deben su origen a una filosofía anglosajona y siguen estando dominados por una firma anglosajona. Son típicos los instrumentos utilizados para el reclutamiento y la selección. Aunque su padre conceptual original, C.G. Jung, era suizo, el MBTI y el JTI (Myers-Briggs and Jung Type Indicators) son los instrumentos americanizados más utilizados en las empresas para evaluar el tipo de personalidad. Y últimamente vemos el enormemente popular Cuadro de Mando Integral desarrollado por Kaplan y Norton, que inicialmente ayudó a muchas empresas norteamericanas a medir importantes perspectivas de negocio más allá de las financieras. Pero, ¿qué han hecho estas perspectivas (a menudo americanizadas) por (y "para") las organizaciones no estadounidenses? Obviamente, hubo una época en la que la globalización se tomó como algo literario. "Funciona en Estados Unidos, así que exportémoslo al resto del mundo", era el principio fundamental.
La respuesta que muchas organizaciones están utilizando ahora es el método de la "aguja en el pajar". Utilizan Internet para incitar a miles de solicitantes de empleo a enviar su CV y, mediante algoritmos de inteligencia artificial, buscan palabras clave y frases indicativas con la esperanza de encontrar las pocas agujas que podrían atraer a la siguiente ronda de selección.
Confusión sobre capacidades, competencias y aptitudes
En el ámbito de la evaluación del rendimiento existen varias confusiones en relación con el uso de la terminología y las distintas interpretaciones sobre la evaluación de la competencia. Se identifica una diferencia significativa entre los enfoques estadounidense y más europeo de la evaluación del rendimiento. Un aspecto concreto es su relevancia para la evaluación basada en comportamientos y actitudes, en lugar de simplemente en los resultados del análisis funcional relativo a un puesto de trabajo concreto. Esto tiene implicaciones para la futura dirección de la evaluación del rendimiento, sobre todo en lo que respecta a la identificación del rendimiento.3
El líder define lo que una organización considera excelente y desarrolla un entorno adecuado en el que la cultura de los trabajadores se concilia con las necesidades de la organización.
Una definición de competencia es la capacidad de desempeñar eficazmente una función definida. Mientras que una definición de competencia es la descripción de los conocimientos, aptitudes, experiencia y atributos necesarios para desempeñar eficazmente una función definida.
Del cuadro anterior se desprende claramente que la competencia describe lo que las personas pueden hacer, mientras que la aptitud se centra en cómo lo hacen. En otras palabras, la primera se refiere a una habilidad y al nivel de rendimiento alcanzado, mientras que la segunda se refiere al comportamiento mediante el cual se consigue.
Un desplazamiento gradual de la atención de la competencia a la competencia intercultural.
Debido a los nuevos retos que la digitalización, el trabajo ágil y la globalización nos han planteado, vemos un evidente desplazamiento de la atención del qué al cómo. Recordamos vívidamente a un cliente que nos pidió que viéramos si podíamos desarrollar una App que midiera los valores de los participantes y los valores de la organización y ver si coincidían. Este enfoque de contratación basado en valores se inspiró en el hecho de que esta organización experimentaba muchos más problemas en el cómo que en "el qué" a la hora de hacer que la organización fuera más innovadora. Y las habilidades son mucho más fáciles de evaluar que los comportamientos que necesitamos para construir la cultura que necesitamos.
Con demasiada frecuencia se da por sentado que las competencias y las aptitudes son lo mismo y que sólo existen diferencias entre el inglés de EE.UU./internacional y el inglés.
Sin embargo, debemos evitar verlos como extremos e integrarlos y conceptualizar lo que podemos llamar competencia intercultural.
Así, por ejemplo, sabemos que los directivos estadounidenses, británicos o australianos tienden a ser más individualistas y los japoneses más orientados al trabajo en equipo, por lo que mientras los directivos estadounidenses permanezcan en Estados Unidos dirigiendo a todos los estadounidenses y los japoneses permanezcan en Japón, es de suponer que no habrá ningún problema. Sin embargo, en el mundo multicultural de hoy, un directivo estadounidense podría dirigir un equipo en el extranjero con miembros coreanos, japoneses y franceses. Entonces, ¿el directivo se centra en dirigir al individuo o al equipo?
Hemos comprobado que esta competencia intercultural para conciliar dilemas es el rasgo más discriminatorio que diferencia a los líderes de éxito de los que no lo son tanto y, por tanto, el rendimiento de sus organizaciones. Estos dilemas derivados de las diferencias de valores (es decir, culturales) significan también, cada vez más, que la cultura dirige a la organización. El líder define lo que una organización considera excelente y desarrolla un entorno adecuado en el que la cultura (ideográfica) de los trabajadores se concilia con las necesidades (nomotéticas) de la organización.
Nuevo marco conceptual propuesto
Entonces, ¿qué puede hacer ahora atractiva una gran organización para un empleado joven, ambicioso y con talento? Es evidente que las organizaciones establecidas deben hacer un enorme esfuerzo para ponerse a la altura del atractivo de las empresas más jóvenes. Existe una tensión entre la imagen de estas empresas y los ideales que los jóvenes con talento tienen en la cabeza. La cultura "familiar" orientada al poder y las estructuras jerárquicas orientadas a los roles de la llamada cultura de la "Torre Eiffel" siguen dominando tanto en la percepción como en la realidad.
El dilema surge de la tensión entre la imagen corporativa y la visión personal. Empresas globales como Heineken o Shell siguen buscando personas que sean globales, innovadoras, que trabajen en equipo; personas que piensen en términos de diversidad, que quieran aprender y que valoren la libertad de elección (para mantener continuamente su perfil de empleabilidad). Esta mentalidad corporativa global parece anodina ("todo es igual en todas partes") y estática, y no ofrece la libertad de desarrollar la propia personalidad. En consecuencia, no resulta atractivo para los jóvenes de la generación X. Los candidatos jóvenes, con talento y recién licenciados prefieren trabajar a nivel local y divertirse.
Referencias:
- Hamid Bouchiki y John Kimberly, "All change in the Customised Workplace", en: Mastering People Management, Financial Times, 2001, 22 de octubre, pp 4-5.
- Business Across Cultures' (Fons Trompenaars y Peter Woolliams), también en Managing People Across Cultures (Charles Hampden-Turner y Fons Trompenaars), ambos publicados por Capstone Wiley.
- David R. Moore (Manchester Centre For Civil and Construction Engineering, UMIST, Manchester, Reino Unido.), Competencia, competencia y competencias: evaluación del rendimiento en las organizaciones