En fin de compte, les demandeurs d'emploi doivent être considérés comme des candidats attrayants pour un emploi éventuel, mais il est tout aussi important que les employeurs soient considérés comme attrayants pour les chômeurs.
Un nouveau cadre conceptuel est basé sur le contraste entre la culture d'entreprise de l'organisation employeuse et le déficit de compétences, d'une part, et l'évolution des systèmes de valeurs des employés actuels et potentiels, d'autre part.
Échec des pratiques existantes
Nous continuons à assister au développement de l'individu autonome et réfléchi. Il s'agit d'un individu qui a un ensemble complet de besoins, internes et externes à l'organisation. Le pouvoir est diffus et partagé. "Contrairement à la gestion traditionnelle, où les structures et les systèmes découlent d'une stratégie prédéfinie, le nouveau lieu de travail cherche à équilibrer ce qui compte pour l'entreprise (sa stratégie) et ce qui compte pour les individus (leurs stratégies de vie)."1 L'évolution de la dynamique de la guerre des talents en est la preuve éclatante.
Nous avons déjà écrit à plusieurs reprises2 qu'en plus de ces changements génériques (en particulier dans l'hémisphère occidental), le monde a connu des changements croissants dus à l'internationalisation des affaires. Pourtant, nous constatons toujours que les principaux instruments et méthodes utilisés par les professionnels des ressources humaines trouvent leur origine dans une philosophie anglo-saxonne et sont toujours dominés par une signature anglo-saxonne. Les instruments utilisés pour le recrutement et la sélection sont typiques. Bien que son père conceptuel original, C.G. Jung, soit suisse, le MBTI et le JTI (Myers-Briggs et Jung Type Indicators) sont les instruments américanisés les plus utilisés dans le monde des affaires pour évaluer les types de personnalité. Et dernièrement, nous avons vu l'énorme popularité de la Balanced Scorecard développée par Kaplan et Norton, qui a initialement aidé de nombreuses entreprises nord-américaines à mesurer les perspectives importantes de l'entreprise au-delà des aspects financiers. Mais qu'ont fait ces perspectives (souvent américanisées) pour (et "aux") organisations non américaines ? De toute évidence, il y a eu une époque où la mondialisation était considérée comme littéraire. Le principe de base était le suivant : "Ça marche aux États-Unis, alors exportons-le dans le reste du monde".
La réponse que de nombreuses organisations utilisent aujourd'hui est l'approche de " l'aiguille dans la botte de foin ". En utilisant l'internet pour inciter des milliers de demandeurs d'emploi à soumettre leur CV et en utilisant des algorithmes d'intelligence artificielle pour rechercher des mots clés et des phrases indicatives, elles espèrent trouver les quelques aiguilles qu'elles pourraient espérer attirer au prochain tour de sélection.
Confusion sur les aptitudes, les compétences et les qualifications
Il existe un certain nombre de confusions dans le domaine de l'évaluation des performances en ce qui concerne l'utilisation de la terminologie et les interprétations divergentes de l'évaluation des compétences. Une différence significative entre l'approche américaine et l'approche européenne de l'évaluation des performances a été identifiée. Un aspect particulier de cette différence est la pertinence de l'évaluation basée sur les comportements et les attitudes plutôt que sur les résultats de l'analyse fonctionnelle d'un travail particulier. Cela a des implications pour l'orientation future de l'évaluation des performances, en particulier en ce qui concerne l'identification des performances.3
Le dirigeant définit ce qu'une organisation considère comme excellent et développe un environnement approprié dans lequel la culture du personnel est conciliée avec les besoins de l'organisation.
Une définition de la compétence est l'aptitude à exercer efficacement une fonction définie. La définition de la compétence est la description des connaissances, des aptitudes, de l'expérience et des attributs nécessaires pour exercer efficacement une fonction définie.
Il ressort clairement du tableau ci-dessus que la compétence décrit ce que les personnes peuvent faire, tandis que la compétence se concentre sur la manière dont elles le font. En d'autres termes, la première désigne une aptitude et le niveau de performance atteint, tandis que la seconde se réfère au comportement qui permet d'y parvenir.
Un changement progressif d'attention de la compétence vers la compétence interculturelle.
En raison des nouveaux défis que nous posent la numérisation, le travail agile et la mondialisation, nous constatons un déplacement évident de l'attention du "quoi" vers le "comment". Nous nous souvenons très bien d'un client qui nous a demandé de voir si nous pouvions développer une application mesurant les valeurs des participants et les valeurs de l'organisation et voir si elles correspondaient. Cette approche du recrutement basée sur les valeurs a été inspirée par le fait que cette organisation avait beaucoup plus de difficultés à faire preuve d'innovation dans le domaine du "comment" que dans celui du "quoi". Et les compétences sont beaucoup plus faciles à évaluer que les comportements dont nous avons besoin pour construire la culture dont nous avons besoin.
On suppose trop souvent que les compétences et les aptitudes sont identiques et qu'il s'agit simplement de différences entre l'anglais américain/international et l'anglais.
Cependant, nous devons éviter de les considérer comme des extrêmes et les intégrer ensemble pour conceptualiser ce que nous pouvons appeler la compétence interculturelle.
Ainsi, nous savons par exemple que les cadres américains, britanniques ou australiens ont tendance à être plus individualistes et les Japonais plus orientés vers le travail d'équipe, de sorte que tant que les cadres américains restent aux États-Unis et gèrent tous les Américains et que les Japonais restent au Japon, il n'y a vraisemblablement pas de problème. Toutefois, dans le monde multiculturel d'aujourd'hui, un manager américain pourrait diriger une équipe à l'étranger composée de Coréens, de Japonais et de Français. Dans ce cas, le manager se concentre-t-il sur la direction de l'individu ou de l'équipe ?
Nous avons constaté que cette compétence interculturelle à concilier les dilemmes est la caractéristique la plus discriminante qui différencie les dirigeants qui réussissent de ceux qui ne réussissent pas et, par conséquent, les performances de leurs organisations. Ces dilemmes, qui découlent de différences de valeurs (c'est-à-dire culturelles), signifient aussi, de plus en plus, que la culture dirige l'organisation. Le dirigeant définit ce qu'une organisation considère comme excellent et développe un environnement approprié dans lequel la culture (idéographique) de la main-d'œuvre est conciliée avec les besoins (nomothétiques) de l'organisation.
Proposition d'un nouveau cadre conceptuel
Qu'est-ce qui pourrait donc rendre une grande organisation attrayante pour un jeune employé ambitieux et talentueux ? Il est évident que les organisations établies doivent faire un énorme effort pour rattraper l'attrait des jeunes entreprises. Il existe une tension entre l'image de ces entreprises et les idéaux que les jeunes talents ont en tête. La culture "familiale" axée sur le pouvoir et les structures hiérarchiques axées sur les rôles de la culture dite "de la tour Eiffel" dominent toujours, tant dans la perception que dans la réalité.
Le dilemme provient de la tension entre l'image de l'entreprise et la vision personnelle. Les entreprises mondiales telles que Heineken ou Shell recherchent toujours des personnes qui sont mondiales, innovantes, qui ont l'esprit d'équipe, qui pensent en termes de diversité, qui veulent apprendre et qui apprécient la liberté de choix (pour maintenir en permanence leur profil d'employabilité). Cette mentalité d'entreprise globale semble fade ("c'est partout pareil") et statique et n'offre pas la liberté de développer sa propre personnalité. Par conséquent, elle n'est pas attrayante pour la jeune génération (X). Les candidats jeunes, talentueux et récemment diplômés préfèrent travailler localement et s'amuser.
Références :
- Hamid Bouchiki et John Kimberly, "All change in the Customised Workplace", in : Mastering People Management, Financial Times, 2001, 22 octobre, p. 4-5.
- Business Across Cultures" (Fons Trompenaars et Peter Woolliams), également dans Managing People Across Cultures (Charles Hampden-Turner et Fons Trompenaars), tous deux publiés par Capstone Wiley.
- David R. Moore (Manchester Centre For Civil and Construction Engineering, UMIST, Manchester, UK.), Competence, competency and competencies : performance assessment in organizations (Compétence, compétence et compétences : évaluation des performances dans les organisations)