استناداً إلى إجاباتك على أسئلة التشخيص، إليك الملف التعريفي لمؤسستك.

ملفك الشخصي

يتصل المحور الأفقي في الملف الشخصي بالاهتمام بالأشخاص (على اليسار) إلى الاهتمام بالنتائج (على اليمين). المحور الرأسي من القيادة الهرمية (في الأسفل) إلى القيادة التشاركية (في الأعلى).

إن النتيجة الصافية للطريقة التي طورت بها أي منظمة واحدة ثقافتها المؤسسية على مر الزمن، اعتمادًا على رسالتها ومؤسسها المبادر وأسلوب قيادتها وبيئتها وما إلى ذلك، غالبًا ما تكون قد أدت إلى التركيز على بعض القيم أكثر من غيرها. في الحالات القصوى، تؤدي القيم المتنافسة المهيمنة إلى ظهور القوالب النمطية الأربعة للمؤسسات، لكن المؤسسات "الحقيقية" عادة ما تعرض جوانب من جميع القوالب النمطية بدرجة أكبر أو أقل.

يصف ملفك الشخصي الطريقة التي تتم بها الأمور في المؤسسة. قد ترغب في التفكير في:

• الفجوة بين ثقافتك الحالية والمثالية، وبالتالي التوترات التي تنشأ بين ثقافتك الحالية والمثالية.
• ما الذي تعنيه ثقافة شركتك الحالية بالنسبة للثقافات (الشركات) الأخرى التي تتفاعل معها مؤسستك (مثل الموردين والعملاء وما إلى ذلك).

تمثل الأرباع الأربعة الأنواع الأربعة المتطرفة المختلفة لثقافة الشركات التي نميزها. تشير المناطق الملونة في كل ربع إلى الدرجة النسبية التي صنفت بها:

• الوضع الحالي في مؤسستك و
• الثقافة المؤسسية المثالية

كلما كان الربع أكبر، كلما زاد التزامك بهذا النوع من الثقافة المؤسسية. انقر على الأزرار الموجودة في كل ربع للحصول على تعريف وشرح لكل صورة نمطية. انقر أيضًا على الرسم البياني أو مرر الفأرة فوق الرسم البياني لعرض نتائج "مؤسستك المستقبلية الجديدة".

الشرح الذي يستند إليه نموذج ترومبينار لثقافة الشركات

تمثل الثقافة بالنسبة للمؤسسة ما تمثله الشخصية بالنسبة للفرد - وهي سمة خفية ولكنها موحدة توفر المعنى والتوجيه والتعبئة التي يمكن أن تمارس تأثيرًا حاسمًا على القدرة الكلية للمؤسسة على التعامل مع التحديات التي تواجهها.
ينصب اهتمامنا هنا على دراسة التفسيرات التي يعطيها الموظفون لعلاقاتهم مع بعضهم البعض ومع المؤسسة ككل. وبالتالي فإننا جميعاً معنيون بقضايا مثل:

• كيف يتعلم المرء ويتغير ويحل النزاعات؟
• كيف نحفز الأشخاص ونكافئهم في الصور المؤسسية المختلفة؟
• كيف يمكننا تيسير عمل المجالات الوظيفية المختلفة ذات الثقافات المختلفة معًا بفعالية ~ مثل موظفي البحوث مع التسويق؟

للثقافة المؤسسية تأثير عميق على فعالية المنظمة، لأنها تؤثر على كيفية اتخاذ القرارات واستخدام الموارد البشرية وكيفية استجابة المنظمة للبيئة المحيطة بها.

ترومبينارز 4 ثقافات الشركات 4 ثقافات الشركات

ويحدد نموذجنا أربع ثقافات تنظيمية متنافسة مستمدة من بعدين مترابطين:

• المهمة أو الشخص (إضفاء الطابع الرسمي العالي مقابل إضفاء الطابع الرسمي المنخفض)
• التسلسل الهرمي أو المساواة (مركزية عالية مقابل مركزية منخفضة)

إن الجمع بين هذه الأبعاد يعطينا أربعة أنواع ثقافية ممكنة.
لاحظ أن أي مؤسسة واحدة (حقيقية) (مثل مؤسستك) من المرجح أن تظهر خصائص أكثر من صورة نمطية واحدة ~ ولكن غالبًا ما تكون واحدة منها هي المهيمنة.

توترات ثقافة الشركات

تميل العديد من النماذج الراسخة للتغيير المؤسسي إلى تطوير استراتيجيات التغيير القائمة على تحويل المؤسسة من الثقافة الحالية إلى الثقافة المثالية. ويمكن انتقاد هذه النماذج لسببين رئيسيين ومتكررين:

• يميلون إلى التقليل من شأن الصعوبة التي ينطوي عليها تحقيق التغيير أو الحفاظ عليه، و
• يميلون إلى نبذ الوضع الحالي لصالح مستقبل جديد وبالتالي التخلص من أفضل ما هو موجود بالفعل.

معضلات ثقافة الشركات

وفي المقابل، يتمثل نهجنا في النظر في التوترات بين هذين النقيضين. فجميع المنظمات تحتاج إلى الاستقرار وتغيير التقاليد والابتكار، والمصلحة العامة والخاصة، والتخطيط وعدم التدخل، والنظام والحرية، والنمو والانحلال. إن مشكلة التغيير من الوضع "الحالي" إلى الوضع "المثالي" لا يمكن "حلها" بمعنى التخلص منها ببساطة. هذه الاختلافات التي تولد التوترات هي مصدر سلسلة من المعضلات.
تتمحور إدارة التغيير في إطار عملنا حول التوفيق بين هذه المعضلات. وبهذه الطريقة يمكننا التغلب على محدودية نماذج التغيير الحالية لأننا لا نسعى ببساطة إلى التخلص من الماضي، ولا نسعى إلى تغيير ثقافة مؤسسية راسخة ومقاومة ومحافظة على الذات.
تحتاج جميع المنظمات إلى التماسك والنمو، والتركيز على المدى الطويل والقصير، والتقاليد والابتكار، والتخطيط وعدم التدخل، والنظام والحرية، والاستقرار والتغيير، وما إلى ذلك. والثقافة التنظيمية هي نتيجة للطريقة التي يتجلى بها الصراع بين هذه القيم المتنافسة.

إن الطريقة التي تتم بها الأمور في المؤسسة توفر المعنى والتوجيه الذي يمكن أن يكون له تأثير حاسم على القدرة الكلية للمؤسسة على التعامل مع التحديات التي تواجهها - خاصة مع الاندماج أو الاستحواذ.