Результати Профайлер організаційної культури
ДЕМОГрафік Профайлер організаційної культури
Орієнтовані на людину
Орієнтовані на завдання
Еглетаріанці
Hiearchical
Керована ракета (завдання)
14%
29%
Інкубатор (особа)
43%
7%
Сім'я (Влада)
57%
Ейфелева вежа (роль)
43%
7%
На основі ваших відповідей на діагностичні запитання ми створили профіль вашої організації.
Кінцевим результатом того, як будь-яка організація розвивала свою корпоративну культуру з плином часу, залежно від її місії, підприємця-засновника, стилю керівництва, оточення тощо, часто є більший акцент на одних цінностях, ніж на інших. У крайньому випадку, домінуючі цінності, що конкурують між собою, породжують чотири організаційні стереотипи, але "реальні" організації зазвичай демонструють аспекти всіх стереотипів більшою чи меншою мірою.
Ваш профіль описує те, як ведеться робота в організації. Можливо, ви захочете поміркувати над цим:
Наш інтерес тут полягає у вивченні інтерпретацій, які працівники надають своїм стосункам один з одним та з організацією в цілому. Таким чином, нас цікавлять такі питання, як
Зауважте, що будь-яка окрема (реальна) організація (наприклад, ваша), швидше за все, демонструє характеристики більш ніж одного стереотипу ~ але часто один з них є домінуючим.
Управління змінами в нашій концепції полягає в примиренні цих дилем. Таким чином ми можемо подолати обмеження існуючих моделей змін, адже ми не просто відкидаємо минуле, але й не прагнемо змінити добре вкорінену стійку корпоративну культуру, що самозберігається.
Всі організації потребують консолідації та зростання, довгострокової та короткострокової орієнтації, традицій та інновацій, планування та свободи дій, порядку та свободи, стабільності та змін тощо. Організаційна культура є результатом того, як проявляється боротьба між цими конкуруючими цінностями.
Те, як ведуться справи в організації, надає сенс і напрямок, що може мати вирішальний вплив на загальну здатність організації вирішувати проблеми, з якими вона стикається - особливо в умовах злиття або поглинання.
Ваш профіль
Горизонтальна вісь у профілі пов'язана з турботою про людей (ліворуч) та турботою про результати (праворуч). Вертикальна вісь - від ієрархічного лідерства (знизу) до партисипативного (зверху).Кінцевим результатом того, як будь-яка організація розвивала свою корпоративну культуру з плином часу, залежно від її місії, підприємця-засновника, стилю керівництва, оточення тощо, часто є більший акцент на одних цінностях, ніж на інших. У крайньому випадку, домінуючі цінності, що конкурують між собою, породжують чотири організаційні стереотипи, але "реальні" організації зазвичай демонструють аспекти всіх стереотипів більшою чи меншою мірою.
Ваш профіль описує те, як ведеться робота в організації. Можливо, ви захочете поміркувати над цим:
- розрив між вашою поточною та ідеальною культурами, а отже, напруженість, яка виникає між вашою поточною та ідеальною культурами.
- що ваша поточна корпоративна культура означає для інших (корпоративних) культур, з якими взаємодіє ваша організація (наприклад, постачальників, клієнтів тощо).
- поточну ситуацію у вашій організації та
- ідеальну корпоративну культуру.
Пояснення, що лежать в основі моделі корпоративної культури Тромпенаар
Культура для організації - це те саме, що особистість для людини - прихована, але об'єднуюча тема, яка надає сенс, напрямок і мобілізує, що може мати вирішальний вплив на загальну здатність організації справлятися з викликами, які стоять перед нею.Наш інтерес тут полягає у вивченні інтерпретацій, які працівники надають своїм стосункам один з одним та з організацією в цілому. Таким чином, нас цікавлять такі питання, як
- Як вчитися, змінюватися та вирішувати конфлікти?
- Як ми мотивуємо та винагороджуємо людей у різних корпоративних образах?
- Як ми можемо сприяти ефективній співпраці різних функціональних сфер з різними культурами - наприклад, дослідницького персоналу з маркетингом?
4 корпоративні культури Trompenaars
Наша модель визначає чотири конкуруючі організаційні культури, які є похідними від двох взаємопов'язаних вимірів:- Завдання або людина (висока формалізація проти низької формалізації)
- Ієрархічна або егалітарна (висока чи низька централізація)
Зауважте, що будь-яка окрема (реальна) організація (наприклад, ваша), швидше за все, демонструє характеристики більш ніж одного стереотипу ~ але часто один з них є домінуючим.
Напруженість у корпоративній культурі
Багато усталених моделей корпоративних змін мають тенденцію до розробки стратегій змін, заснованих на трансформації організації від поточної до ідеальної культури. Ці моделі можна критикувати з двох основних причин, які постійно повторюються:- вони схильні недооцінювати труднощі, пов'язані з досягненням або підтримкою змін, і
- вони схильні відкидати поточну ситуацію на користь нового майбутнього і, таким чином, відкидати найкраще з того, що вже існує.
Дилеми корпоративної культури
На противагу цьому, наш підхід полягає у розгляді напруженості між цими крайнощами. Всі організації потребують стабільності та змін, традицій та інновацій, суспільних та приватних інтересів, планування та свободи дій, порядку та свободи, зростання та занепаду. Проблема зміни "поточної" ситуації на "ідеальну" не може бути "вирішена" в сенсі простого усунення. Ці відмінності, що породжують напруженість, є джерелом низки дилем.Управління змінами в нашій концепції полягає в примиренні цих дилем. Таким чином ми можемо подолати обмеження існуючих моделей змін, адже ми не просто відкидаємо минуле, але й не прагнемо змінити добре вкорінену стійку корпоративну культуру, що самозберігається.
Всі організації потребують консолідації та зростання, довгострокової та короткострокової орієнтації, традицій та інновацій, планування та свободи дій, порядку та свободи, стабільності та змін тощо. Організаційна культура є результатом того, як проявляється боротьба між цими конкуруючими цінностями.
Те, як ведуться справи в організації, надає сенс і напрямок, що може мати вирішальний вплив на загальну здатність організації вирішувати проблеми, з якими вона стикається - особливо в умовах злиття або поглинання.
Current
Орієнтовані на людину
Орієнтовані на завдання
Еглетаріанці
Hiearchical
Керована ракета (завдання)
Інкубатор (особа)
Сім'я (Влада)
Ейфелева вежа (роль)
Культура влади (0%), рольова культура (42.9%)
Огляд
Подвійні культури
Ваш бал показує, що ви вважаєте, що у вашій компанії переважає орієнтація на Рольова культура - Ейфелева вежа і Культура людини - Інкубатор орієнтації. Це незвично, оскільки в більшості організацій часто домінує один стереотип, хоча інші можуть бути присутніми в меншій мірі. Звичайно, ваша ситуація може також пояснюватися тим, що ви вважаєте, що різні частини організації можуть демонструвати різні характеристики.Коли в організації існують відмінності, як ви зазначили, це може призвести до напруженості між різними фракціями, оскільки існуватимуть різні стилі управління та неузгодженість у способах ведення бізнесу в організації.
Current
Пам'ятайте, що надмірне впровадження будь-якої екстремальної моделі в організації може призвести до надмірного домінування цього стереотипу та пов'язаних з ним стилів управління.
Таким чином:
- Корпоративна культура на кшталт Ейфелевої вежі лежить в основі послідовності, яка привела до процвітання багато великих німецьких конгломератів.
- Корпоративні культури сімейного типу, які поєднують централізоване прийняття рішень і гнучкість, зробили величезний внесок в успіх економік Східної Азії.
- Організації типу "Керована ракета", з їхньою зосередженістю на цілях, стратегіях і орієнтації на завдання, досягли чудових економічних показників.
- Корпоративна культура інкубаторного типу сприяє розвитку креативності, яка є необхідною для швидкого зростання компаній у сфері програмного забезпечення та електроніки.
Ideal
Орієнтовані на людину
Орієнтовані на завдання
Еглетаріанці
Hiearchical
Керована ракета (завдання)
Інкубатор (особа)
Сім'я (Влада)
Ейфелева вежа (роль)
Культура влади (57.1%), рольова культура (7.1%)
Огляд
Для вашої нової майбутньої організації корпоративна орієнтація в основному Культура влади - Сім'я. Вона робить значний внесок у загальну культуру.
Тепер ви можете дослідити наслідки подібностей і відмінностей між двома культурами.
Робота з іншими
Коли вам доводиться працювати з людьми, які звикли до інших моделей, ніж Сім'я, вони можуть мати інше уявлення про ефективне лідерство та стилі роботи.
- Люди, які звикли до культур типу Ейфелевої вежі, можуть не звикнути до застосування особистої влади і впливу для подолання формальних структур, систем і правил.
- Люди, які звикли до культури типу "керованої ракети", можуть не звикнути до існування потужної, централізованої влади, яка очікує поваги до свого статусу. Вони також можуть не звикнути до більш персоналізованих відносин з вами як з керівником, діловим партнером, постачальником чи клієнтом.
- Люди, які звикли до культури інкубаторного типу, можуть не звикнути до важливості ієрархій, особистої влади та статусу.
Тому, щоб з'ясувати, які стилі та інструменти управління працюватимуть у різних середовищах, важливо розуміти мову інших типів організацій.
Current
Орієнтовані на людину
Орієнтовані на завдання
Еглетаріанці
Hiearchical
Керована ракета (завдання)
Інкубатор (особа)
Сім'я (Влада)
Ейфелева вежа (роль)
Культура влади (0%), рольова культура (42.9%)
Огляд
Подвійні культури
Ваш бал показує, що ви вважаєте, що у вашій компанії переважає орієнтація на Рольова культура - Ейфелева вежа і Культура людини - Інкубатор орієнтації. Це незвично, оскільки в більшості організацій часто домінує один стереотип, хоча інші можуть бути присутніми в меншій мірі. Звичайно, ваша ситуація може також пояснюватися тим, що ви вважаєте, що різні частини організації можуть демонструвати різні характеристики.Коли в організації існують відмінності, як ви зазначили, це може призвести до напруженості між різними фракціями, оскільки існуватимуть різні стилі управління та неузгодженість у способах ведення бізнесу в організації.
Current
Пам'ятайте, що надмірне впровадження будь-якої екстремальної моделі в організації може призвести до надмірного домінування цього стереотипу та пов'язаних з ним стилів управління.
Таким чином:
- Корпоративна культура на кшталт Ейфелевої вежі лежить в основі послідовності, яка привела до процвітання багато великих німецьких конгломератів.
- Корпоративні культури сімейного типу, які поєднують централізоване прийняття рішень і гнучкість, зробили величезний внесок в успіх економік Східної Азії.
- Організації типу "Керована ракета", з їхньою зосередженістю на цілях, стратегіях і орієнтації на завдання, досягли чудових економічних показників.
- Корпоративна культура інкубаторного типу сприяє розвитку креативності, яка є необхідною для швидкого зростання компаній у сфері програмного забезпечення та електроніки.
Ideal
Орієнтовані на людину
Орієнтовані на завдання
Еглетаріанці
Hiearchical
Керована ракета (завдання)
Інкубатор (особа)
Сім'я (Влада)
Ейфелева вежа (роль)
Культура влади (57.1%), рольова культура (7.1%)
Огляд
Для вашої нової майбутньої організації корпоративна орієнтація в основному Культура влади - Сім'я. Вона робить значний внесок у загальну культуру.
Тепер ви можете дослідити наслідки подібностей і відмінностей між двома культурами.
Робота з іншими
Коли вам доводиться працювати з людьми, які звикли до інших моделей, ніж Сім'я, вони можуть мати інше уявлення про ефективне лідерство та стилі роботи.
- Люди, які звикли до культур типу Ейфелевої вежі, можуть не звикнути до застосування особистої влади і впливу для подолання формальних структур, систем і правил.
- Люди, які звикли до культури типу "керованої ракети", можуть не звикнути до існування потужної, централізованої влади, яка очікує поваги до свого статусу. Вони також можуть не звикнути до більш персоналізованих відносин з вами як з керівником, діловим партнером, постачальником чи клієнтом.
- Люди, які звикли до культури інкубаторного типу, можуть не звикнути до важливості ієрархій, особистої влади та статусу.
Тому, щоб з'ясувати, які стилі та інструменти управління працюватимуть у різних середовищах, важливо розуміти мову інших типів організацій.
Напруженість
Тепер ви дізналися про відмінності між поточною корпоративною культурою вашої організації та культурою, яку ви плануєте створити в майбутньому. Створені моделі змін дозволять розробити стратегію змін, засновану на трансформації культури організації, що поглинається, до культури компанії-покупця - або до більш ефективної культури. Ці моделі можна критикувати з двох основних причин, які постійно повторюються:
- вони схильні недооцінювати труднощі, пов'язані з досягненням або підтримкою змін, і
- вони схильні відкидати поточну ситуацію на користь нового майбутнього і, таким чином, відкидати найкраще з того, що вже існує.
Дилеми
На противагу цьому, наш підхід полягає у розгляді напруженості між цими крайнощами. Всі організації потребують стабільності та змін, традицій та інновацій, суспільних та приватних інтересів, планування та свободи дій, порядку та свободи, зростання та занепаду. Проблему переходу від старої організації до нової не можна "вирішити" в сенсі простого усунення. Ці відмінності, що породжують напруженість, є джерелом низки дилем.
Управління змінами за нашою методологією полягає в примиренні цих дилем. Таким чином ми можемо подолати обмеження існуючих моделей змін, оскільки ми не просто відкидаємо минуле, але й не прагнемо змінити добре вкорінену стійку корпоративну культуру, що самозберігається, яка зробила вас успішними в минулому.
Дилеми, що часто повторюються
Для різних комбінацій культури вашої поточної організації та культури вашої нової майбутньої організації наше дослідження виявило низку дилем, що часто повторюються, які випливають з напруженості між ними.Ми запрошуємо вас дослідити ці дилеми - тож спочатку оберіть комбінацію, яка відповідає вашому сценарію управління змінами. Ви також можете розглянути інші комбінації, щоб розширити своє розуміння. Ми також даємо пропозиції щодо того, як можна врахувати кожну з них.
Ви повинні усвідомлювати, що напруженість у різних комбінаціях безпосередньо випливає з відмінностей у цінностях двох організаційних стереотипів.
Примирення та вирішення конфлікту
Усвідомлення бізнес-переваг програми змін:Ця швидка оцінка, що базується лише на 14 питаннях, очевидно, обмежена з точки зору надійності, і ми зазвичай рекомендуємо наш комплексний веб-інструмент OVP (Organization Values Profiler), який базується на 46 діагностичних тестах і відповідях, зібраних від відповідних співробітників у репрезентативних сферах діяльності організації.
Концептуальні рамки та методологія залишаються незмінними - а саме, визначення конкуруючих вимог, які виникатимуть у відповідних корпоративних культурах і проявлятимуться як дилеми.
Реалізація переваг для бізнесу передбачає узгодження цих важливих дилем таким чином, щоб досягти синергії шляхом використання переваг поточної практики вашої організації та передбачуваного майбутнього, а також уникнення крайнощів.
Повторюся, цей новий підхід до управління змінами спрямований на подолання обмежень більш традиційного погляду, що базується виключно на встановленні цілей за допомогою класичних робочих груп з управління змінами.
Злиття/поглинання
Незважаючи на добре розроблені процеси комплексної юридичної перевірки, багато злиттів і поглинань все ще не приносять очікуваних бізнес-переваг через розбіжності в корпоративній культурі. Інші версії цього Інструменту дозволили клієнтам дослідити наш підхід до порівняння корпоративних культур двох організацій, а потім інтегрувати ці дві культури, щоб використати найкраще з обох.