Resultados Perfil de la cultura organizativa
DEMOGráfico Perfil de la cultura organizativa
Orientado a las personas
Orientado a las tareas
Egletario
Hiearchical
Misil guiado (Tarea)
14%
29%
Incubadora (Persona)
43%
7%
Familia (Poder)
57%
Torre Eiffel (Papel)
43%
7%
A partir de sus respuestas a las preguntas de diagnóstico, he aquí el perfil de su organización.
El resultado neto de la forma en que cualquier organización ha desarrollado su cultura corporativa a lo largo del tiempo, en función de su misión, empresario fundador, estilo de liderazgo, su entorno, etc., a menudo habrá llevado a hacer más hincapié en unos valores que en otros. En los extremos, los valores dominantes en competencia dan lugar a los cuatro estereotipos de organización, pero las organizaciones "reales" suelen mostrar aspectos de todos los estereotipos en mayor o menor medida.
Su perfil describe la forma en que se hacen las cosas en la organización. Quizá quieras reflexionar sobre:
Nuestro interés aquí es examinar las interpretaciones que los empleados dan a sus relaciones entre sí y con la organización en su conjunto. Así pues, nos preocupan cuestiones como:
Tenga en cuenta que cualquier organización (real) (como la suya propia) es probable que muestre características de más de un estereotipo ~ pero a menudo con uno dominante.
En nuestro marco, la gestión del cambio consiste en conciliar estos dilemas. De este modo podemos superar las limitaciones de los actuales modelos de cambio, ya que no nos limitamos a desechar el pasado ni pretendemos cambiar una cultura empresarial bien arraigada, resistente y autoconservadora.
Todas las organizaciones necesitan consolidación y crecimiento, enfoque a largo y corto plazo, tradición e innovación, planificación y laissez-faire, orden y libertad, estabilidad y cambio, etc. La cultura organizativa es el resultado de la forma en que se manifiesta la lucha entre estos valores contrapuestos.
La forma en que se hacen las cosas en la organización aporta un significado y una dirección que pueden ejercer una influencia decisiva en la capacidad general de la organización para afrontar los retos que se le plantean, especialmente con una fusión o adquisición.
Tu perfil
El eje horizontal del perfil va de la preocupación por las personas (a la izquierda) a la preocupación por los resultados (a la derecha). El eje vertical va del liderazgo jerárquico (abajo) al participativo (arriba).El resultado neto de la forma en que cualquier organización ha desarrollado su cultura corporativa a lo largo del tiempo, en función de su misión, empresario fundador, estilo de liderazgo, su entorno, etc., a menudo habrá llevado a hacer más hincapié en unos valores que en otros. En los extremos, los valores dominantes en competencia dan lugar a los cuatro estereotipos de organización, pero las organizaciones "reales" suelen mostrar aspectos de todos los estereotipos en mayor o menor medida.
Su perfil describe la forma en que se hacen las cosas en la organización. Quizá quieras reflexionar sobre:
- la brecha entre su cultura actual y su cultura ideal, y por tanto las tensiones que surgen entre su cultura actual y su cultura ideal.
- qué significa su cultura corporativa actual para otras culturas (corporativas) con las que interactúa su organización (por ejemplo, proveedores, clientes, etc.).
- la situación actual de su organización y
- la cultura corporativa ideal.
Explicación del modelo de cultura empresarial de Trompenaar
La cultura es para la organización lo que la personalidad es para el individuo: un tema oculto pero unificador que aporta significado, dirección y movilización que puede ejercer una influencia decisiva en la capacidad global de la organización para afrontar los retos que se le plantean.Nuestro interés aquí es examinar las interpretaciones que los empleados dan a sus relaciones entre sí y con la organización en su conjunto. Así pues, nos preocupan cuestiones como:
- ¿Cómo se aprende, se cambia y se resuelven los conflictos?
- ¿Cómo motivamos y recompensamos a las personas en las distintas imágenes corporativas?
- ¿Cómo facilitar que distintas áreas funcionales con culturas diferentes colaboren eficazmente ~ como el personal de investigación con el de marketing?
Las 4 culturas empresariales de Trompenaars
Nuestro modelo identifica cuatro culturas organizativas en competencia que se derivan de dos dimensiones relacionadas:- Tarea o persona (alta formalización frente a baja formalización)
- Jerárquico o igualitario (alta o baja centralización)
Tenga en cuenta que cualquier organización (real) (como la suya propia) es probable que muestre características de más de un estereotipo ~ pero a menudo con uno dominante.
Tensiones en la cultura empresarial
Muchos modelos establecidos para el cambio corporativo tienden a desarrollar estrategias de cambio basadas en la transformación de la organización de la cultura actual a la ideal. Estos modelos pueden criticarse por dos razones principales y recurrentes:- tienden a subestimar la dificultad que entraña lograr o mantener el cambio, y
- tienden a descartar la situación actual en favor de un nuevo futuro, desechando así lo mejor de lo que ya existe.
Dilemas de cultura empresarial
En cambio, nuestro enfoque consiste en considerar las tensiones entre estos extremos. Todas las organizaciones necesitan estabilidad y cambio, tradición e innovación, interés público y privado, planificación y laissez-faire, orden y libertad, crecimiento y decadencia. El problema del cambio de la situación "actual" a la "ideal" no puede "resolverse" en el sentido de simplemente eliminarse. Estas diferencias que generan tensiones son la fuente de una serie de dilemas.En nuestro marco, la gestión del cambio consiste en conciliar estos dilemas. De este modo podemos superar las limitaciones de los actuales modelos de cambio, ya que no nos limitamos a desechar el pasado ni pretendemos cambiar una cultura empresarial bien arraigada, resistente y autoconservadora.
Todas las organizaciones necesitan consolidación y crecimiento, enfoque a largo y corto plazo, tradición e innovación, planificación y laissez-faire, orden y libertad, estabilidad y cambio, etc. La cultura organizativa es el resultado de la forma en que se manifiesta la lucha entre estos valores contrapuestos.
La forma en que se hacen las cosas en la organización aporta un significado y una dirección que pueden ejercer una influencia decisiva en la capacidad general de la organización para afrontar los retos que se le plantean, especialmente con una fusión o adquisición.
Current
Orientado a las personas
Orientado a las tareas
Egletario
Hiearchical
Misil guiado (Tarea)
Incubadora (Persona)
Familia (Poder)
Torre Eiffel (Papel)
Cultura de poder (0%), Cultura de roles (42.9%)
Visión general
Doble cultura
Su puntuación muestra que cree que la orientación predominante en su empresa es tanto la Cultura de rol - Torre Eiffel y Cultura de persona - Incubadora orientaciones. Esto es inusual, ya que en la mayoría de las organizaciones suele dominar un estereotipo, aunque otros pueden estar presentes en menor grado. Por supuesto, su situación también podría explicarse por su opinión de que distintas partes de la organización pueden presentar características diferentes.Cuando hay diferencias en toda la organización, como indicas, pueden surgir tensiones entre las distintas facciones porque habrá diferentes estilos de gestión e incoherencias en la forma de hacer negocios en toda la organización.
Current
Recuerde que la implantación extrema de cualquier modelo extremo en una organización podría conducir a un dominio excesivo de ese estereotipo y de los estilos de gestión asociados a él.
Así:
- Las culturas empresariales tipo Torre Eiffel sustentan la coherencia que ha llevado a prosperar a muchos grandes conglomerados alemanes.
- Las culturas empresariales de tipo familiar, que combinan la toma de decisiones centralizada y la flexibilidad, han contribuido enormemente al éxito de las economías de Asia Oriental.
- Las organizaciones del tipo de los misiles guiados, centradas en los objetivos, las estrategias y la orientación a las tareas, han logrado excelentes resultados económicos.
- Las culturas empresariales de tipo incubadora fomentan la creatividad, imprescindible para el rápido crecimiento de las empresas del sector del software y la electrónica.
Ideal
Orientado a las personas
Orientado a las tareas
Egletario
Hiearchical
Misil guiado (Tarea)
Incubadora (Persona)
Familia (Poder)
Torre Eiffel (Papel)
Cultura de poder (57.1%), Cultura de roles (7.1%)
Visión general
Para su nueva futura organización, la orientación corporativa es principalmente Cultura del poder - Familia. Está contribuyendo significativamente a la cultura general.
Ahora puede explorar las consecuencias de las similitudes y diferencias entre las dos culturas.
Trabajar con otros
Cuando hay que trabajar con personas acostumbradas a modelos distintos de la Familia, pueden tener una percepción diferente del liderazgo eficaz y de los estilos de trabajo.
- Las personas acostumbradas a culturas tipo Torre Eiffel pueden no estar acostumbradas a la aplicación del poder y la influencia personales para anular estructuras, sistemas y normas formales.
- Las personas acostumbradas a una cultura del tipo de los misiles guiados pueden no estar acostumbradas a la existencia de autoridades poderosas y centralizadas que esperan respeto por el estatus. También pueden no estar acostumbrados a una relación más personalizada con usted como directivo, socio comercial, proveedor o cliente.
- Las personas acostumbradas a una cultura de tipo Incubadora pueden no estar acostumbradas a la importancia de las jerarquías, el poder personal y el estatus.
Por lo tanto, para saber qué estilos y herramientas de gestión funcionarán en distintos entornos, es importante entender el lenguaje de otros tipos de organizaciones.
Current
Orientado a las personas
Orientado a las tareas
Egletario
Hiearchical
Misil guiado (Tarea)
Incubadora (Persona)
Familia (Poder)
Torre Eiffel (Papel)
Cultura de poder (0%), Cultura de roles (42.9%)
Visión general
Doble cultura
Su puntuación muestra que cree que la orientación predominante en su empresa es tanto la Cultura de rol - Torre Eiffel y Cultura de persona - Incubadora orientaciones. Esto es inusual, ya que en la mayoría de las organizaciones suele dominar un estereotipo, aunque otros pueden estar presentes en menor grado. Por supuesto, su situación también podría explicarse por su opinión de que distintas partes de la organización pueden presentar características diferentes.Cuando hay diferencias en toda la organización, como indicas, pueden surgir tensiones entre las distintas facciones porque habrá diferentes estilos de gestión e incoherencias en la forma de hacer negocios en toda la organización.
Current
Recuerde que la implantación extrema de cualquier modelo extremo en una organización podría conducir a un dominio excesivo de ese estereotipo y de los estilos de gestión asociados a él.
Así:
- Las culturas empresariales tipo Torre Eiffel sustentan la coherencia que ha llevado a prosperar a muchos grandes conglomerados alemanes.
- Las culturas empresariales de tipo familiar, que combinan la toma de decisiones centralizada y la flexibilidad, han contribuido enormemente al éxito de las economías de Asia Oriental.
- Las organizaciones del tipo de los misiles guiados, centradas en los objetivos, las estrategias y la orientación a las tareas, han logrado excelentes resultados económicos.
- Las culturas empresariales de tipo incubadora fomentan la creatividad, imprescindible para el rápido crecimiento de las empresas del sector del software y la electrónica.
Ideal
Orientado a las personas
Orientado a las tareas
Egletario
Hiearchical
Misil guiado (Tarea)
Incubadora (Persona)
Familia (Poder)
Torre Eiffel (Papel)
Cultura de poder (57.1%), Cultura de roles (7.1%)
Visión general
Para su nueva futura organización, la orientación corporativa es principalmente Cultura del poder - Familia. Está contribuyendo significativamente a la cultura general.
Ahora puede explorar las consecuencias de las similitudes y diferencias entre las dos culturas.
Trabajar con otros
Cuando hay que trabajar con personas acostumbradas a modelos distintos de la Familia, pueden tener una percepción diferente del liderazgo eficaz y de los estilos de trabajo.
- Las personas acostumbradas a culturas tipo Torre Eiffel pueden no estar acostumbradas a la aplicación del poder y la influencia personales para anular estructuras, sistemas y normas formales.
- Las personas acostumbradas a una cultura del tipo de los misiles guiados pueden no estar acostumbradas a la existencia de autoridades poderosas y centralizadas que esperan respeto por el estatus. También pueden no estar acostumbrados a una relación más personalizada con usted como directivo, socio comercial, proveedor o cliente.
- Las personas acostumbradas a una cultura de tipo Incubadora pueden no estar acostumbradas a la importancia de las jerarquías, el poder personal y el estatus.
Por lo tanto, para saber qué estilos y herramientas de gestión funcionarán en distintos entornos, es importante entender el lenguaje de otros tipos de organizaciones.
Tensiones
Ahora habrá aprendido cuáles son las diferencias entre la cultura corporativa actual de su organización y la de su futuro objetivo. Los modelos establecidos para el cambio desarrollarían entonces una estrategia de cambio basada en la transformación de la cultura de la organización adquirida a la de la adquirente -o cultura de mejor rendimiento. Estos modelos pueden criticarse por dos razones principales y recurrentes:
- tienden a subestimar la dificultad que entraña lograr o mantener el cambio y
- tienden a descartar la situación actual en favor de un nuevo futuro, desechando así lo mejor de lo que ya existe.
Dilemas
En cambio, nuestro enfoque consiste en considerar las tensiones entre estos extremos. Todas las organizaciones necesitan estabilidad y cambio, tradición e innovación, interés público y privado, planificación y laissez-faire, orden y libertad, crecimiento y decadencia. El problema del cambio de la vieja organización heredada al nuevo futuro no puede "resolverse" en el sentido de simplemente eliminarse. Estas diferencias que generan tensiones son la fuente de una serie de dilemas.
En nuestra metodología, la gestión del cambio consiste en conciliar estos dilemas. De este modo podemos superar las limitaciones de los modelos de cambio actuales, ya que no nos limitamos a tirar por la borda el pasado ni pretendemos cambiar una cultura corporativa bien arraigada, resistente y autoconservadora, que le hizo triunfar en el pasado.
Dilemas recurrentes
Para diferentes combinaciones de la cultura de su organización actual y la de su nueva organización prevista para el futuro, nuestra investigación revela una serie de dilemas que se repiten con frecuencia y que se derivan de las tensiones entre ambas.Le invitamos a explorar estos dilemas, así que primero seleccione la combinación pertinente para su escenario de gestión del cambio. También puede explorar otras combinaciones que le ayuden a ampliar sus conocimientos. También le ofrecemos una sugerencia sobre cómo puede resolverse cada uno de ellos.
Debe reflexionar que las tensiones de las diferentes combinaciones derivan directamente de las diferencias en los valores de los dos estereotipos de organización.
Conciliación y resolución
Conseguir los beneficios empresariales de un programa de cambio:Esta evaluación rápida basada en sólo 14 preguntas es obviamente limitada en términos de fiabilidad y normalmente recomendaríamos nuestra completa herramienta web OVP (Organization Values Profiler) basada en unos 46 diagnósticos y respuestas recogidas de empleados relevantes a través de áreas representativas de la organización.
El marco conceptual y la metodología son los mismos, a saber, la identificación de las exigencias contrapuestas que surgirán de las respectivas culturas empresariales y que se manifestarán en forma de dilemas.
Hacer realidad los beneficios empresariales implica conciliar estos importantes dilemas, de modo que se obtengan sinergias aprovechando las ventajas de la práctica actual de sus organizaciones y del futuro previsto, y evitando los extremos.
Para reiterar, este nuevo enfoque de la Gestión del Cambio pretende superar las limitaciones de una visión más tradicional basada únicamente en el establecimiento de objetivos con grupos de trabajo de cambio clásicos.
Fusiones y adquisiciones
A pesar de contar con procesos de diligencia debida bien desarrollados, muchas fusiones y adquisiciones siguen sin aportar los beneficios empresariales esperados debido a choques en la cultura corporativa. Otras versiones de esta Herramienta permitieron a los clientes explorar nuestro mismo enfoque para comparar las culturas corporativas de las dos organizaciones y luego integrar las dos culturas para aprovechar lo mejor de ambas.