Résultats Profil de la culture organisationnelle
DEMOGraphique du profil de la culture organisationnelle
Orienté vers la personne
Orienté vers les tâches
Egletarian
Hiéarchique
Missile guidé (tâche)
14%
29%
Incubateur (Personne)
43%
7%
Famille (pouvoir)
57%
Tour Eiffel (Rôle)
43%
7%
Sur la base de vos réponses aux questions de diagnostic, voici le profil de votre organisation.
Le résultat net de la manière dont une organisation a développé sa culture d'entreprise au fil du temps, en fonction de sa mission, de son entrepreneur fondateur, de son style de leadership, de son environnement, etc. a souvent conduit à mettre davantage l'accent sur certaines valeurs que sur d'autres. Dans les cas extrêmes, les valeurs concurrentes dominantes donnent lieu aux quatre stéréotypes d'organisation, mais les organisations "réelles" présentent généralement des aspects de tous les stéréotypes dans une mesure plus ou moins grande.
Votre profil décrit la façon dont les choses sont faites dans l'organisation. Vous voudrez peut-être réfléchir à ce qui suit :
Notre intérêt ici est d'examiner les interprétations que les employés donnent à leurs relations mutuelles et à celles qu'ils entretiennent avec l'organisation dans son ensemble. Nous sommes donc tous concernés par des questions telles que :
Notez que toute organisation (réelle) (telle que la vôtre) est susceptible de présenter les caractéristiques de plusieurs stéréotypes ~ mais souvent avec un stéréotype dominant.
Dans notre cadre, la gestion du changement consiste à réconcilier ces dilemmes. De cette manière, nous pouvons surmonter les limites des modèles de changement actuels, car nous ne nous contentons pas de jeter le passé, ni de chercher à changer une culture d'entreprise bien ancrée et résistante qui se préserve elle-même.
Toutes les organisations ont besoin de consolidation et de croissance, de concentration à long terme et à court terme, de tradition et d'innovation, de planification et de laisser-faire, d'ordre et de liberté, de stabilité et de changement, etc. La culture organisationnelle est le résultat de la manière dont se manifeste la lutte entre ces valeurs concurrentes.
La manière dont les choses sont faites au sein de l'organisation donne un sens et une orientation qui peuvent exercer une influence décisive sur la capacité globale de l'organisation à relever les défis auxquels elle est confrontée - en particulier dans le cadre d'une fusion ou d'une acquisition.
Votre profil
L'axe horizontal du profil va de la préoccupation pour les personnes (à gauche) à la préoccupation pour les résultats (à droite). L'axe vertical va du leadership hiérarchique (en bas) au leadership participatif (en haut).Le résultat net de la manière dont une organisation a développé sa culture d'entreprise au fil du temps, en fonction de sa mission, de son entrepreneur fondateur, de son style de leadership, de son environnement, etc. a souvent conduit à mettre davantage l'accent sur certaines valeurs que sur d'autres. Dans les cas extrêmes, les valeurs concurrentes dominantes donnent lieu aux quatre stéréotypes d'organisation, mais les organisations "réelles" présentent généralement des aspects de tous les stéréotypes dans une mesure plus ou moins grande.
Votre profil décrit la façon dont les choses sont faites dans l'organisation. Vous voudrez peut-être réfléchir à ce qui suit :
- l'écart entre votre culture actuelle et votre culture idéale, et donc les tensions qui surgissent entre votre culture actuelle et votre culture idéale.
- ce que votre culture d'entreprise actuelle signifie pour les autres cultures (d'entreprise) avec lesquelles votre organisation interagit (par exemple, les fournisseurs, les clients, etc.).
- la situation actuelle de votre organisation et
- la culture d'entreprise idéale.
Explication du modèle de culture d'entreprise de Trompenaar
La culture est à l'organisation ce que la personnalité est à l'individu - un thème caché mais unificateur qui donne un sens, une orientation et une mobilisation pouvant exercer une influence décisive sur la capacité globale de l'organisation à relever les défis auxquels elle est confrontée.Notre intérêt ici est d'examiner les interprétations que les employés donnent à leurs relations mutuelles et à celles qu'ils entretiennent avec l'organisation dans son ensemble. Nous sommes donc tous concernés par des questions telles que :
- Comment apprendre, changer et résoudre les conflits ?
- Comment motiver et récompenser les personnes dans les différentes images de l'entreprise ?
- Comment pouvons-nous faciliter la collaboration efficace entre différents services fonctionnels de cultures différentes, par exemple entre le personnel de recherche et le personnel de marketing ?
Les 4 cultures d'entreprise de Trompenaars
Notre modèle identifie quatre cultures organisationnelles concurrentes qui découlent de deux dimensions connexes :- Tâche ou personne (forte formalisation ou faible formalisation)
- Hiérarchique ou égalitaire (forte ou faible centralisation)
Notez que toute organisation (réelle) (telle que la vôtre) est susceptible de présenter les caractéristiques de plusieurs stéréotypes ~ mais souvent avec un stéréotype dominant.
Tensions dans la culture d'entreprise
De nombreux modèles établis de changement d'entreprise tendent à développer des stratégies de changement basées sur la transformation de l'organisation de la culture actuelle à la culture idéale. Ces modèles peuvent être critiqués pour deux raisons principales et récurrentes :- ils ont tendance à sous-estimer la difficulté qu'il y a à réaliser ou à maintenir le changement, et
- ils ont tendance à rejeter la situation actuelle au profit d'un nouvel avenir et donc à rejeter le meilleur de ce qui existe déjà.
Dilemmes de la culture d'entreprise
En revanche, notre approche consiste à considérer les tensions entre ces extrêmes. Toutes les organisations ont besoin de stabilité et de changement, de tradition et d'innovation, d'intérêt public et privé, de planification et de laisser-faire, d'ordre et de liberté, de croissance et de décroissance. Le problème du changement de la situation "actuelle" à la situation "idéale" ne peut être "résolu" dans le sens d'une simple élimination. Ces différences qui génèrent des tensions sont la source d'une série de dilemmes.Dans notre cadre, la gestion du changement consiste à réconcilier ces dilemmes. De cette manière, nous pouvons surmonter les limites des modèles de changement actuels, car nous ne nous contentons pas de jeter le passé, ni de chercher à changer une culture d'entreprise bien ancrée et résistante qui se préserve elle-même.
Toutes les organisations ont besoin de consolidation et de croissance, de concentration à long terme et à court terme, de tradition et d'innovation, de planification et de laisser-faire, d'ordre et de liberté, de stabilité et de changement, etc. La culture organisationnelle est le résultat de la manière dont se manifeste la lutte entre ces valeurs concurrentes.
La manière dont les choses sont faites au sein de l'organisation donne un sens et une orientation qui peuvent exercer une influence décisive sur la capacité globale de l'organisation à relever les défis auxquels elle est confrontée - en particulier dans le cadre d'une fusion ou d'une acquisition.
Actuel
Orienté vers la personne
Orienté vers les tâches
Egletarian
Hiéarchique
Missile guidé (tâche)
Incubateur (Personne)
Famille (pouvoir)
Tour Eiffel (Rôle)
Culture du pouvoir (0%), Culture du rôle (42.9%)
Vue d'ensemble
Double culture
Votre score indique que vous pensez que l'orientation prédominante au sein de votre entreprise est à la fois la Culture de rôle - Tour Eiffel et Culture de la personne - Incubateur Cette situation est inhabituelle car, dans la plupart des organisations, un stéréotype domine souvent. Cette situation est inhabituelle car, dans la plupart des organisations, un stéréotype domine souvent - même si d'autres peuvent être présents dans une moindre mesure. Bien entendu, votre situation peut également s'expliquer par le fait que vous estimez que différentes parties de l'organisation peuvent présenter des caractéristiques différentes.Lorsqu'il existe des différences au sein de l'organisation, comme vous l'indiquez, cela peut entraîner des tensions entre les différentes factions, car il y aura des styles de gestion différents et des incohérences dans la manière dont les affaires sont menées au sein de l'organisation.
Actuel
N'oubliez pas que la mise en œuvre extrême d'un modèle extrême dans une organisation peut conduire à une domination excessive de ce stéréotype et des styles de gestion qui y sont associés.
Ainsi :
- Les cultures d'entreprise de type tour Eiffel sont à la base de la cohérence qui a permis à de nombreux grands conglomérats allemands de prospérer.
- Les cultures d'entreprise de type familial, qui combinent prise de décision centralisée et flexibilité, ont énormément contribué au succès des économies de l'Asie de l'Est.
- Les organisations de type missiles guidés, qui se concentrent sur les objectifs, les stratégies et l'orientation des tâches, ont obtenu d'excellentes performances économiques.
- Les cultures d'entreprise de type incubateur favorisent la créativité qui est indispensable à la croissance rapide des entreprises du secteur des logiciels et de l'électronique.
Idéal
Orienté vers la personne
Orienté vers les tâches
Egletarian
Hiéarchique
Missile guidé (tâche)
Incubateur (Personne)
Famille (pouvoir)
Tour Eiffel (Rôle)
Culture du pouvoir (57.1%), Culture du rôle (7.1%)
Vue d'ensemble
Pour votre future organisation, l'orientation de l'entreprise est principalement la suivante Culture du pouvoir - Famille. Il contribue de manière significative à la culture générale.
Vous pouvez maintenant explorer les conséquences des similitudes et des différences entre les deux cultures.
Travailler avec les autres
Lorsque vous devez travailler avec des personnes qui sont habituées à d'autres modèles que celui de la famille, elles peuvent avoir une perception différente d'un leadership et d'un style de travail efficaces.
- Les personnes habituées à des cultures de type Tour Eiffel peuvent ne pas être habituées à l'application du pouvoir et de l'influence personnels pour passer outre les structures, les systèmes et les règles formels.
- Les personnes habituées à une culture de type missiles guidés peuvent ne pas être habituées à l'existence d'autorités puissantes et centralisées qui attendent le respect de leur statut. Ils peuvent également ne pas être habitués à une relation plus personnalisée avec vous en tant que responsable, partenaire commercial, fournisseur ou client.
- Les personnes habituées à une culture de type incubateur peuvent ne pas être habituées à l'importance des hiérarchies, du pouvoir personnel et du statut.
Par conséquent, pour savoir quels styles et outils de gestion fonctionneront dans différents environnements, il est important de comprendre le langage d'autres types d'organisations.
Actuel
Orienté vers la personne
Orienté vers les tâches
Egletarian
Hiéarchique
Missile guidé (tâche)
Incubateur (Personne)
Famille (pouvoir)
Tour Eiffel (Rôle)
Culture du pouvoir (0%), Culture du rôle (42.9%)
Vue d'ensemble
Double culture
Votre score indique que vous pensez que l'orientation prédominante au sein de votre entreprise est à la fois la Culture de rôle - Tour Eiffel et Culture de la personne - Incubateur Cette situation est inhabituelle car, dans la plupart des organisations, un stéréotype domine souvent. Cette situation est inhabituelle car, dans la plupart des organisations, un stéréotype domine souvent - même si d'autres peuvent être présents dans une moindre mesure. Bien entendu, votre situation peut également s'expliquer par le fait que vous estimez que différentes parties de l'organisation peuvent présenter des caractéristiques différentes.Lorsqu'il existe des différences au sein de l'organisation, comme vous l'indiquez, cela peut entraîner des tensions entre les différentes factions, car il y aura des styles de gestion différents et des incohérences dans la manière dont les affaires sont menées au sein de l'organisation.
Actuel
N'oubliez pas que la mise en œuvre extrême d'un modèle extrême dans une organisation peut conduire à une domination excessive de ce stéréotype et des styles de gestion qui y sont associés.
Ainsi :
- Les cultures d'entreprise de type tour Eiffel sont à la base de la cohérence qui a permis à de nombreux grands conglomérats allemands de prospérer.
- Les cultures d'entreprise de type familial, qui combinent prise de décision centralisée et flexibilité, ont énormément contribué au succès des économies de l'Asie de l'Est.
- Les organisations de type missiles guidés, qui se concentrent sur les objectifs, les stratégies et l'orientation des tâches, ont obtenu d'excellentes performances économiques.
- Les cultures d'entreprise de type incubateur favorisent la créativité qui est indispensable à la croissance rapide des entreprises du secteur des logiciels et de l'électronique.
Idéal
Orienté vers la personne
Orienté vers les tâches
Egletarian
Hiéarchique
Missile guidé (tâche)
Incubateur (Personne)
Famille (pouvoir)
Tour Eiffel (Rôle)
Culture du pouvoir (57.1%), Culture du rôle (7.1%)
Vue d'ensemble
Pour votre future organisation, l'orientation de l'entreprise est principalement la suivante Culture du pouvoir - Famille. Il contribue de manière significative à la culture générale.
Vous pouvez maintenant explorer les conséquences des similitudes et des différences entre les deux cultures.
Travailler avec les autres
Lorsque vous devez travailler avec des personnes qui sont habituées à d'autres modèles que celui de la famille, elles peuvent avoir une perception différente d'un leadership et d'un style de travail efficaces.
- Les personnes habituées à des cultures de type Tour Eiffel peuvent ne pas être habituées à l'application du pouvoir et de l'influence personnels pour passer outre les structures, les systèmes et les règles formels.
- Les personnes habituées à une culture de type missiles guidés peuvent ne pas être habituées à l'existence d'autorités puissantes et centralisées qui attendent le respect de leur statut. Ils peuvent également ne pas être habitués à une relation plus personnalisée avec vous en tant que responsable, partenaire commercial, fournisseur ou client.
- Les personnes habituées à une culture de type incubateur peuvent ne pas être habituées à l'importance des hiérarchies, du pouvoir personnel et du statut.
Par conséquent, pour savoir quels styles et outils de gestion fonctionneront dans différents environnements, il est important de comprendre le langage d'autres types d'organisations.
Tensions
Vous avez maintenant pris connaissance des différences entre la culture actuelle de votre organisation et celle que vous envisagez pour l'avenir. Les modèles de changement établis développent alors une stratégie de changement basée sur la transformation de la culture de l'organisation acquise vers celle de l'acquéreur - ou une culture plus performante. Ces modèles peuvent être critiqués pour deux raisons principales et récurrentes :
- ils ont tendance à sous-estimer la difficulté de réaliser ou de maintenir le changement, et
- ils ont tendance à rejeter la situation actuelle au profit d'un nouvel avenir et donc à rejeter le meilleur de ce qui existe déjà.
Dilemmes
En revanche, notre approche consiste à considérer les tensions entre ces extrêmes. Toutes les organisations ont besoin de stabilité et de changement, de tradition et d'innovation, d'intérêt public et privé, de planification et de laisser-faire, d'ordre et de liberté, de croissance et de décroissance. Le problème du passage de l'ancienne organisation à la nouvelle ne peut être "résolu" dans le sens d'une simple élimination. Ces différences qui génèrent des tensions sont la source d'une série de dilemmes.
Dans notre méthodologie, la gestion du changement consiste à réconcilier ces dilemmes. De cette manière, nous pouvons dépasser les limites des modèles de changement actuels, car nous ne nous contentons pas de faire table rase du passé, ni de chercher à changer une culture d'entreprise bien ancrée, résistante et conservatrice, qui vous a permis de réussir dans le passé.
Dilemmes récurrents
Pour différentes combinaisons de la culture de votre organisation actuelle et de celle de votre nouvelle organisation future, nos recherches révèlent un certain nombre de dilemmes fréquemment récurrents découlant des tensions entre les deux.Nous vous invitons à explorer ces dilemmes - veuillez donc d'abord sélectionner la combinaison correspondant à votre scénario de gestion du changement. Vous pouvez également explorer d'autres combinaisons pour élargir votre compréhension. Nous donnons également une suggestion de titre sur la manière dont chaque combinaison peut être prise en compte.
Vous devez vous rendre compte que les tensions résultant des différentes combinaisons découlent directement des différences de valeurs entre les deux stéréotypes de l'organisation.
Réconciliation et résolution
Réaliser les avantages commerciaux d'un programme de changement :Cette évaluation rapide basée sur seulement 14 questions est évidemment limitée en termes de fiabilité et nous recommandons normalement notre outil web complet OVP (Organization Values Profiler) basé sur quelque 46 diagnostics et réponses collectées auprès d'employés concernés dans des domaines représentatifs de l'organisation.
Le cadre conceptuel et la méthodologie sont les mêmes, à savoir l'identification des demandes concurrentes qui découleront des cultures d'entreprise respectives et qui se manifesteront sous forme de dilemmes.
Pour obtenir des avantages commerciaux, il faut concilier ces dilemmes importants afin d'obtenir une synergie en exploitant les avantages des pratiques actuelles de l'organisation et de l'avenir envisagé, tout en évitant les extrêmes.
Pour résumer, cette nouvelle approche de la gestion du changement cherche à surmonter les limites d'une vision plus traditionnelle basée uniquement sur la fixation d'objectifs avec des groupes de travail classiques sur le changement.
Fusions/acquisitions
Malgré des processus de diligence raisonnable bien développés, de nombreuses fusions et acquisitions ne parviennent toujours pas à produire les avantages commerciaux escomptés en raison de conflits entre les cultures d'entreprise. D'autres versions de cet outil ont permis aux clients d'explorer notre même approche pour comparer les cultures d'entreprise des deux organisations et ensuite intégrer les deux cultures pour exploiter le meilleur des deux.