Pe baza răspunsurilor dumneavoastră la întrebările de diagnosticare, iată profilul organizației dumneavoastră.

Profilul dvs.

Axa orizontală din profil se referă de la preocuparea pentru oameni (la stânga) la preocuparea pentru rezultate (la dreapta). Axa verticală de la conducerea ierarhică (jos) până la cea participativă (sus).

Rezultatul net al modului în care orice organizație și-a dezvoltat cultura corporativă de-a lungul timpului, în funcție de misiunea sa, de antreprenorul fondator, de stilul de conducere, de mediul său etc., va conduce adesea la un accent mai mare pe unele valori decât pe altele. La extreme, valorile concurente dominante dau naștere celor patru stereotipuri organizaționale, însă organizațiile "reale" prezintă, de obicei, aspecte ale tuturor stereotipurilor într-o măsură mai mare sau mai mică.

Profilul dvs. descrie modul în care se fac lucrurile în cadrul organizației. S-ar putea să doriți să reflectați asupra:

• decalajul dintre cultura actuală și cea ideală și, prin urmare, tensiunile care apar între cultura actuală și cea ideală.
• ce înseamnă cultura dumneavoastră corporativă actuală pentru alte culturi (corporative) cu care interacționează organizația dumneavoastră (de exemplu, furnizori, clienți etc.).

Cele patru cadrane reprezintă cele patru tipuri extreme diferite de cultură corporativă pe care le distingem. Regiunile colorate din fiecare cadran indică gradul relativ în care ați evaluat:

• situația actuală din organizația dumneavoastră și
• cultura corporativă ideală.

Cu cât cadranul este mai mare, cu atât aderați mai mult la acel tip de cultură corporativă. Faceți clic pe butoanele din fiecare cadran pentru o definiție și o explicație a fiecărui stereotip. De asemenea, atingeți sau treceți cu mouse-ul peste grafic pentru a vizualiza rezultatele "Noua dvs. organizație viitoare".

Explicația care stă la baza modelului de cultură corporativă al lui Trompenaar

Cultura este pentru organizație ceea ce personalitatea este pentru individ - o temă ascunsă, dar unificatoare, care oferă sens, direcție și mobilizare și care poate exercita o influență decisivă asupra capacității generale a organizației de a face față provocărilor cu care se confruntă.
Ne interesează aici să examinăm interpretările pe care angajații le dau relațiilor lor între ei și cu organizația în ansamblu. Astfel, suntem preocupați de aspecte precum:

• Cum se învață, cum se schimbă și cum se rezolvă conflictele?
• Cum motivăm și recompensăm oamenii în diferitele imagini corporative?
• Cum putem facilita colaborarea eficientă a diferitelor domenii funcționale cu culturi diferite ~ cum ar fi personalul de cercetare cu cel de marketing?

O cultură corporativă are un efect profund asupra eficacității organizației, deoarece influențează modul în care sunt luate deciziile, sunt utilizate resursele umane și modul în care organizația reacționează la mediu.

Trompenaars" 4 culturi corporative

Modelul nostru identifică patru culturi organizaționale concurente care sunt derivate din două dimensiuni conexe:

• Sarcină sau persoană (formalizare ridicată versus formalizare scăzută)
• Ierarhice sau egalitare (centralizare ridicată versus centralizare scăzută)

Combinarea acestor dimensiuni ne oferă patru tipuri posibile de cultură.
Rețineți că orice organizație (reală) (cum ar fi organizația dvs.) este susceptibilă să prezinte caracteristici ale mai multor stereotipuri ~ dar adesea cu unul dominant.

Tensiuni legate de cultura corporativă

Multe modele consacrate de schimbare corporativă tind să dezvolte strategii de schimbare bazate pe transformarea organizației de la cultura actuală la cultura ideală. Aceste modele pot fi criticate din două motive principale și recurente:

• tind să subestimeze dificultatea implicată în realizarea sau susținerea schimbării și
• au tendința de a renunța la situația actuală în favoarea unui nou viitor, aruncând astfel ce este mai bun din ceea ce există deja.

Dilemele culturii corporative

În schimb, abordarea noastră este de a lua în considerare tensiunile dintre aceste extreme. Toate organizațiile au nevoie de stabilitate și schimbare: tradiție și inovație, interes public și privat, planificare și laissez-faire, ordine și libertate, creștere și decădere. Problema schimbării de la situația ‘actuală’ la situația ‘ideală’ nu poate fi “rezolvată” în sensul de a fi pur și simplu eliminată. Aceste diferențe care generează tensiuni sunt sursa unei serii de dileme.
Gestionarea schimbării în cadrul nostru constă în reconcilierea acestor dileme. În acest fel, putem depăși limitele modelelor actuale de schimbare, deoarece nu aruncăm pur și simplu la gunoi trecutul și nici nu încercăm să schimbăm o cultură corporativă bine înrădăcinată, rezistentă și care se conservă singură.
Toate organizațiile au nevoie de consolidare și creștere, concentrare pe termen lung și pe termen scurt, tradiție și inovație, planificare și laissez-faire, ordine și libertate, stabilitate și schimbare etc. Cultura organizațională este rezultatul modului în care se manifestă lupta dintre aceste valori concurente.

Modul în care se fac lucrurile în cadrul organizației oferă un sens și o direcție care pot exercita o influență decisivă asupra capacității generale a organizației de a face față provocărilor cu care se confruntă - în special în cazul unei fuziuni sau achiziții.