Organizațiilor le este din ce în ce mai greu să recruteze și să păstreze angajații și să le asigure întregul potențial prin implicare. De prea multe ori, angajatorii consideră că recrutarea constă în clonarea personalului existent, acordând prea puțină atenție necesităților în schimbare ale organizației lor și, cu atât mai puțin, aspirațiilor și motivațiilor diferite ale tinerilor care caută un loc de muncă.

În cele din urmă, persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă trebuie să fie văzute ca candidați atractivi pentru o posibilă angajare, dar este la fel de important ca angajatorii să fie văzuți ca fiind atractivi pentru șomeri.

Un nou cadru conceptual se bazează pe contrastarea culturii corporative a organizației angajatoare și a deficitului de competențe cu sistemele de valori în evoluție ale angajaților actuali și potențiali.

Eșecul practicii existente

Continuăm să asistăm la dezvoltarea în continuare a individului autonom și reflexiv. Este un individ care are un set complet de nevoi, interne și externe organizației. Puterea este difuză și partajată. “Spre deosebire de managementul tradițional, în care structurile și sistemele sunt derivate dintr-o strategie predefinită, noul loc de muncă caută să echilibreze ceea ce contează pentru companie (strategia acesteia) și ceea ce contează pentru indivizi (strategiile lor de viață).”¹ Acest lucru este evidențiat în mod dramatic în dinamica schimbătoare a războiului pentru talente.

Am scris de multe ori înainte² că, pe lângă aceste schimbări generice (în special în emisfera vestică), lumea a recunoscut schimbări din ce în ce mai mari datorate internaționalizării afacerilor. Cu toate acestea, încă observăm că principalele instrumente și metode utilizate de profesioniștii din domeniul resurselor umane își datorează originea unei filosofii anglo-saxone și sunt încă dominate de o semnătură anglo-saxonă. Tipice sunt instrumentele utilizate pentru recrutare și selecție. Deși părintele conceptual original, C.G. Jung, era elvețian, MBTI și JTI (Myers-Briggs și Jung Type Indicators) sunt cele mai utilizate instrumente americanizate în afaceri pentru evaluarea tipului de personalitate. În ultimul timp, a devenit extrem de popular Balanced Scorecard, dezvoltat de Kaplan și Norton, care a ajutat inițial multe întreprinderi nord-americane să măsoare perspective importante ale afacerilor, dincolo de cele financiare. Dar ce au făcut aceste perspective (adesea americanizate) pentru (și ‘pentru’) organizațiile non-americane? Evident, a existat o epocă în care globalizarea a fost luată literar. “Funcționează în SUA, așa că hai să o exportăm în restul lumii”, era principiul principal.

Răspunsul pe care multe organizații îl folosesc în prezent este abordarea ‘acul în carul cu fân’. Folosind internetul pentru a determina mii de persoane aflate în căutarea unui loc de muncă să își trimită CV-ul și folosind algoritmi AI pentru a căuta cuvinte-cheie și fraze orientative, speră să găsească cele câteva ace pe care ar putea spera să le atragă la următoarea rundă de selecție.

Confuzie cu privire la aptitudini, competențe și competențe

Există o serie de confuzii în domeniul evaluării performanței în ceea ce privește utilizarea terminologiei și interpretările diferite privind evaluarea competențelor. Este identificată o diferență semnificativă între abordările americane și cele mai europene privind evaluarea performanțelor. Un aspect particular al acesteia este relevanța evaluării bazate pe comportamente și atitudini, mai degrabă decât pe simplele rezultate ale analizei funcționale privind un anumit loc de muncă. Acest lucru are implicații pentru direcția viitoare a evaluării performanței, în special în ceea ce privește identificarea performanței.³

Liderul definește ceea ce o organizație consideră a fi excelent și dezvoltă un mediu adecvat în care cultura forței de muncă este reconciliată cu nevoile organizației

O definiție a competenței este capacitatea de a îndeplini eficient o funcție definită. În timp ce o definiție a competenței este descrierea cunoștințelor, abilităților, experienței și atributelor necesare pentru a îndeplini în mod eficient o funcție definită.

Din tabelul de mai sus reiese clar că competența descrie ceea ce oamenii pot face, în timp ce competența se concentrează asupra modului în care o fac. Cu alte cuvinte, prima înseamnă o abilitate și standardul de performanță atins, în timp ce cea de-a doua se referă la comportamentul prin care se realizează aceasta.

O deplasare treptată a atenției de la competență la competență către competența interculturală.

Din cauza noilor provocări pe care digitalizarea, munca agilă și globalizarea ni le-au adresat, observăm o deplasare evidentă a atenției de la ce la cum. Ne amintim foarte bine de un client care ne-a cerut să vedem dacă putem dezvolta o aplicație care să măsoare valorile participanților și valorile organizației și să vedem dacă acestea se potrivesc. Această abordare a recrutării bazată pe valori a fost inspirată de faptul că această organizație a întâmpinat mult mai multe probleme în ceea ce privește ‘cum’ decât în ceea ce privește "ce" pentru a face organizația mai inovatoare. Iar abilitățile sunt mult mai ușor de evaluat decât comportamentele de care avem nevoie pentru a construi o cultură de care avem nevoie.

Prea des se presupune că competențele și abilitățile sunt identice și că sunt doar diferențe între engleza americană/internațională și engleză.

Cu toate acestea, trebuie să evităm să le considerăm extreme, să le integrăm împreună și să conceptualizăm ceea ce putem numi competență interculturală.

Astfel, știm, de exemplu, că managerii americani, britanici sau australieni tind să fie mai individualiști, iar cei japonezi mai orientați spre munca în echipă, astfel încât, atâta timp cât managerii americani rămân în SUA și îi gestionează pe toți americanii, iar japonezii rămân în Japonia, atunci se presupune că nu există nicio problemă. Cu toate acestea, în lumea multiculturală de astăzi, un manager american ar putea conduce o echipă în străinătate cu membri coreeni, japonezi și francezi. Așadar, managerul se concentrează pe conducerea individului sau a echipei?

Am constatat că această competență interculturală în reconcilierea dilemelor este caracteristica cea mai discriminatorie care diferențiază liderii de succes de cei mai puțin de succes și, prin urmare, performanța organizațiilor lor. Aceste dileme care derivă din diferențele de valoare (adică culturale) înseamnă, de asemenea, din ce în ce mai mult, că cultura conduce organizația. Liderul definește ceea ce o organizație consideră a fi excelent și dezvoltă un mediu adecvat în care cultura (ideografică) a forței de muncă este reconciliată cu nevoile (nomotetice) ale organizației.

Noul cadru conceptual propus

Așadar, ce ar putea face acum o organizație mare atractivă pentru un angajat tânăr, ambițios și talentat? Este evident că organizațiile consacrate trebuie să facă un efort enorm pentru a recupera decalajul față de atracția întreprinderilor mai tinere. Există o tensiune între imaginea acestor companii și idealurile pe care tinerii talentați le au în cap. Cultura “familiei”, orientată spre putere, și structurile ierarhice orientate spre rol ale așa-numitei culturi “Turnul Eiffel” domină încă atât în percepție, cât și în realitate.

Dilema provine din tensiunea dintre imaginea corporativă și viziunea personală. Companii globale precum Heineken sau Shell caută în continuare oameni care să fie globali, inovatori, să joace în echipă; oameni care gândesc în termeni de diversitate, care doresc să învețe și care apreciază libertatea de alegere (pentru a-și menține în permanență profilul de angajabilitate). Această mentalitate corporatistă globală pare să fie fadă (“peste tot este la fel”) și statică și nu oferă libertatea de a-și dezvolta propria personalitate. În consecință, nu este atractivă pentru tinerii din generația X. Candidații tineri, talentați, recent absolvenți preferă să lucreze la nivel local și să se distreze.

Referințe:

1. Hamid Bouchiki și John Kimberly, “All change in the Customised Workplace”, în: Mastering People Management, Financial Times, 2001, 22 octombrie, pp. 4-5.
2. ‘Business Across Cultures’ (Fons Trompenaars și Peter Woolliams), de asemenea în Managing People Across Cultures (Charles Hampden-Turner și Fons Trompenaars), ambele publicate de Capstone Wiley
3. David R. Moore (Manchester Centre for Civil and Construction Engineering, UMIST, Manchester, UK.), Competence, competency and competencies: performance assessment in organizations