في النهاية، يحتاج الباحثون عن عمل إلى أن يُنظر إليهم كمرشحين جذابين للتوظيف المحتمل، ولكن من المهم بنفس القدر أن يُنظر إلى أصحاب العمل على أنهم جذابون للعاطلين عن العمل.
يستند الإطار المفاهيمي الجديد إلى مقارنة الثقافة المؤسسية للمؤسسة الموظِّفة ونقص المهارات مع أنظمة القيم المتطورة للموظفين الحاليين والمحتملين.
فشل الممارسة الحالية
ما زلنا نشهد مزيدًا من التطور للفرد المستقل والعاكس. وهو فرد لديه مجموعة كاملة من الاحتياجات الداخلية والخارجية للمنظمة. السلطة منتشرة ومشتركة. “على النقيض من الإدارة التقليدية، حيث تُستمد الهياكل والأنظمة من استراتيجية محددة مسبقًا، يسعى مكان العمل الجديد إلى تحقيق التوازن بين ما يهم الشركة (استراتيجيتها) وما يهم الأفراد (استراتيجيات حياتهم).”1 ويتضح ذلك بشكل كبير في الديناميكيات المتغيرة للحرب على المواهب.
لقد كتبنا عدة مرات من قبل2 أنه بالإضافة إلى هذه التغييرات العامة (خاصة في نصف الكرة الغربي)، شهد العالم تحولات متزايدة بسبب تدويل الأعمال التجارية. ومع ذلك لا نزال نلاحظ أن الأدوات والأساليب الرئيسية التي يستخدمها أخصائيو الموارد البشرية تدين بأصلها لفلسفة أنجلوسكسونية ولا يزال يهيمن عليها توقيع أنجلوسكسوني. ومن الأمثلة على ذلك الأدوات المستخدمة في التوظيف والاختيار. فعلى الرغم من أن الأب المفاهيمي الأصلي سي جي يونغ كان سويسرياً، إلا أن مؤشر MBTI ومؤشر JTI (مؤشرات مايرز بريجز ومؤشر يونغ للنوع) هما أكثر الأدوات الأمريكية استخداماً في مجال الأعمال لتقييم نوع الشخصية. ومؤخراً نرى بطاقة الأداء المتوازن (Balanced Scorecard) التي طورها كابلان ونورتون والتي ساعدت في البداية العديد من الشركات في أمريكا الشمالية على قياس وجهات نظر مهمة في الأعمال التجارية تتجاوز الجانب المالي. ولكن ما الذي قدمته هذه المنظورات (التي غالبًا ما تكون أمريكية) للمنظمات غير الأمريكية (و‘إلى’) المنظمات غير الأمريكية؟ من الواضح أنه كانت هناك حقبة كانت العولمة فيها تؤخذ بشكل أدبي. كان المبدأ الرئيسي هو “إنها تعمل في الولايات المتحدة، لذا دعونا نصدرها إلى بقية العالم”.
الاستجابة التي تستخدمها العديد من المؤسسات الآن في نهج ‘الإبرة في كومة القش’. من خلال استخدام الإنترنت، لاستثارة الآلاف من الباحثين عن عمل لإرسال سيرهم الذاتية، واستخدام خوارزميات الذكاء الاصطناعي للبحث عن الكلمات الرئيسية والعبارات الإرشادية، على أمل العثور على الإبر القليلة التي قد يأملون في إغراءها للجولة التالية من الاختيار.
الارتباك بشأن المهارات والكفاءات والاختصاصات والكفاءات
يوجد عدد من الالتباسات في مجال تقييم الأداء فيما يتعلق باستخدام المصطلحات والتفسيرات المختلفة فيما يتعلق بتقييم الكفاءة. تم تحديد اختلاف كبير بين النهج الأمريكي والنهج الأوروبي لتقييم الأداء. ويتمثل أحد جوانب هذا الاختلاف في صلته بالتقييم القائم على السلوكيات والمواقف وليس فقط على نتائج التحليل الوظيفي المتعلق بوظيفة معينة. ويترتب على ذلك آثار على الاتجاه المستقبلي لتقييم الأداء، لا سيما فيما يتعلق بتحديد الأداء.3
يحدد القائد ما تعتبره المؤسسة ممتازًا ويطور بيئة مناسبة تتوافق فيها ثقافة القوى العاملة مع احتياجات المؤسسة
تعريف الكفاءة هو القدرة على القيام بوظيفة محددة بفعالية. في حين أن تعريف الكفاءة هو وصف المعرفة والمهارات والخبرات والسمات اللازمة للقيام بوظيفة محددة بفعالية.
يتضح من الجدول أعلاه أن الكفاءة تصف ما يمكن للأشخاص القيام به بينما تركز الكفاءة على كيفية القيام بذلك. وبعبارة أخرى، فإن الأولى تعني المهارة ومعيار الأداء الذي يتم الوصول إليه، بينما تشير الثانية إلى السلوك الذي يتم من خلاله تحقيقها.
التحوّل التدريجي في الاهتمام من الكفاءة إلى الكفاءة بين الثقافات إلى الكفاءة بين الثقافات.
نظراً للتحديات الجديدة التي فرضتها علينا الرقمنة والعمل المرن والعولمة، نرى تحولاً واضحاً في الاهتمام من ماذا إلى كيف. نتذكر بوضوح أحد العملاء الذي طلب منا أن نرى ما إذا كان بإمكاننا تطوير تطبيق يقيس قيم المشاركين وقيم المؤسسة ومعرفة ما إذا كانت تتطابق أم لا. وكان هذا النهج في التوظيف القائم على القيم مستوحى من حقيقة أن هذه المنظمة واجهت مشكلة في الكيفية أكثر بكثير من ‘الكيفية’ في جعل المنظمة أكثر ابتكارًا. كما أن تقييم المهارات أسهل بكثير من تقييم السلوكيات التي نحتاجها لبناء الثقافة التي نحتاجها.
في كثير من الأحيان يُفترض أن الكفاءات والكفاءات هي نفسها وأن الاختلافات في اللغة الإنجليزية الأمريكية/الدولية والإنجليزية هي مجرد اختلافات في اللغة الإنجليزية الأمريكية/الدولية.
ومع ذلك، نحن بحاجة إلى تجنب النظر إلى هذه الأمور كنقيضين ودمجها معًا ووضع تصور لما يمكن أن نسميه الكفاءة بين الثقافات.
وهكذا نعلم على سبيل المثال أن المديرين الأمريكيين أو البريطانيين أو الأستراليين يميلون إلى أن يكونوا أكثر فردية واليابانيين أكثر توجهاً نحو العمل الجماعي، لذا طالما أن المديرين الأمريكيين يبقون في الولايات المتحدة يديرون جميع الأمريكيين ويبقى اليابانيون في اليابان، فمن المفترض ألا تكون هناك مشكلة. ومع ذلك، في عالم اليوم متعدد الثقافات، يمكن للمدير الأمريكي أن يدير فريقاً في الخارج مع أعضاء كوريين ويابانيين وفرنسيين. فهل يركز المدير على قيادة الفرد أم الفريق؟
وقد وجدنا أن هذه الكفاءة المشتركة بين الثقافات في التوفيق بين المعضلات هي السمة الأكثر تمييزاً التي تميز القادة الناجحين عن القادة الأقل نجاحاً وبالتالي أداء منظماتهم. كما أن هذه المعضلات التي تنبع من الاختلافات القيمية (أي الثقافية) تعني أيضًا، وبشكل متزايد، أن الثقافة هي التي تقود المنظمة. فالقائد يحدد ما تعتبره المنظمة ممتازًا ويطور بيئة مناسبة يتم فيها التوفيق بين الثقافة (الأيديولوجية) للقوى العاملة (الأيديولوجية) والاحتياجات (الاسمية) للمنظمة.
الإطار المفاهيمي الجديد المقترح
إذن، ما الذي قد يجعل مؤسسة كبيرة تجتذب الموظف الشاب الطموح والموهوب الآن؟ من الواضح أن المؤسسات الراسخة يجب أن تبذل جهداً هائلاً للحاق بجاذبية الشركات الشابة. هناك توتر بين صورة هذه الشركات والمُثُل التي يحملها الشباب الموهوبون في رؤوسهم. لا تزال ثقافة “العائلة” الموجهة نحو السلطة والهياكل الهرمية الموجهة نحو الأدوار لما يسمى بثقافة “برج إيفل” هي السائدة في كل من التصور والواقع.
تنشأ المعضلة من التوتر بين صورة الشركة والرؤية الشخصية. فالشركات العالمية مثل هاينكن أو شل لا تزال تبحث عن أشخاص عالميين ومبتكرين ولاعبين في فريق، وأشخاص يفكرون من منظور التنوع، ويرغبون في التعلم ويقدرون حرية الاختيار (للحفاظ على ملفهم الوظيفي باستمرار). هذا التفكير بعقلية الشركات العالمية، يبدو أن تفكير الشركات العالمية هذا يبدو لطيفًا (“كل شيء متشابه في كل مكان”) وثابتًا ولا يوفر حرية تطوير الشخصية الخاصة. ونتيجة لذلك، لا يجذب الشباب من جيل الشباب - الجيل العاشر. يفضل المرشحون الشباب الموهوبون والمتخرجون حديثاً العمل محلياً والاستمتاع بوقتهم.
المراجع:
- حميد بوشيكي وجون كيمبرلي، “كل التغيير في مكان العمل المخصص”، في: إتقان إدارة الأفراد، فاينانشيال تايمز، فاينانشيال تايمز، 2001، 22 أكتوبر، ص 4-5.
- ‘الأعمال التجارية عبر الثقافات’ (فونس ترومبينارز وبيتر ووليامز)، وكذلك في "إدارة الأفراد عبر الثقافات" (تشارلز هامبدن-ترنر وفونس ترومبينارز)، وكلاهما من منشورات كابستون وايلي
- ديفيد ر. مور (مركز مانشستر للهندسة المدنية والإنشائية، جامعة مانشستر، مانشستر، المملكة المتحدة)، الكفاءة والكفاءة والكفاءات: تقييم الأداء في المنظمات