Convertirse en una organización verdaderamente transnacional desde un punto de partida británico
Bupa es un grupo internacional de seguros médicos y asistencia sanitaria con más de 33 millones de clientes en todo el mundo. Los orígenes y la sede mundial de Bupa se encuentran en el Reino Unido. Sus principales países de actividad son Australia, España, Reino Unido, Chile, Polonia, Nueva Zelanda, Hong Kong RAE, Turquía, Brasil, Irlanda y Estados Unidos. También está presente en Latinoamérica, Oriente Medio y Asia, con empresas conjuntas en Arabia Saudí y la India. Bupa es una sociedad privada limitada por garantía. No tiene accionistas y reinvierte sus beneficios.
El Consejero Delegado de BUPA, Val Gooding, solicitó nuestro apoyo para convertirse en una organización transnacional, equilibrando la necesidad de lograr un rendimiento empresarial sostenible y manteniendo al mismo tiempo el núcleo de una organización sin ánimo de lucro y orientada al cliente.
Reconocer
Como parte de un amplio conjunto de programas de desarrollo del liderazgo, ayudamos al equipo directivo de BUPA a diagnosticar sus aspiraciones de convertirse de una organización local británica en una transnacional. En estos talleres infundimos a los participantes cierta autorreflexión sobre su propio conjunto de valores y la competencia necesaria para hacer frente a estas diferencias culturales en el contexto de los retos empresariales. Además, utilizamos la Intercultural Competence Profiler evaluar la competencia individual y de grupo para aprovechar las contradicciones culturales en el proceso de globalización.
Respetar
A través de nuestra Escaneado de dilemas elegimos los principales dilemas que aumentaban la resistencia al cambio:
1. Servicios de ámbito nacional frente a servicios de ámbito mundial,
2. Beneficio frente a no beneficio;
3. Calidad de los sistemas empresariales v. Grado de atención del personal
Concilie
El equipo directivo de BUPA se centró en conciliar los principales dilemas. El índice de preparación de BUPA para profesionalizarse aún más convirtiéndose realmente en transnacional mostró que los puntos fuertes estaban en las áreas de visión estratégica y gestión del rendimiento, mientras que las áreas a desarrollar eran sobre todo la gestión del conocimiento y conseguir un enfoque más externo. Se organizaron grupos de trabajo para aplicar el cambio.
Realice
Asesoramos a algunos de los grupos de trabajo sobre cómo aumentar la competencia intercultural, desarrollar las mejores prácticas locales y cómo normalizar algunas de ellas. También ayudamos a redefinir el sistema de gestión del rendimiento.
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