Світ глобалізується, діджиталізується та подекуди гуманізується. Що це означає для навичок, які нам потрібно розвивати? Оскільки взаємозв'язок у світі зростає, ми бачимо велику кількість компетенцій, які потребують оновлення або повного оновлення. Ми обговоримо це з індивідуальної, командної та організаційної точки зору. Одне можна сказати напевно: ми повинні вміти функціонувати у світі протиріч. А для цього ми повинні стати більш інноваційними та гнучкими як процес.

Найм та відбір професіоналів і менеджерів є однією з найбільш значущих і дорогих інвестицій, які може зробити організація. Ризики можуть бути високими, а вартість невдалого найму може мати величезний вплив на час, гроші та культуру компанії.

Компетентнісний підхід до підбору та відбору професіоналів і менеджерів може допомогти вашій організації зробити ефективним і успішним вкладенням часу, грошей і досвіду. Незалежно від того, чи підходимо ми до цього з індивідуальної, командної чи організаційної точки зору, дуже корисно розрізняти компетенції та компетентності.

На думку Альдера Котена (https://alderkoten.com/what-is-the-difference-between-competences-and-competencies/), такий підхід допоможе це забезпечити:

• Організація чітко визначає компетенції та набори навичок, необхідні для роботи
• Процеси відбору заохочують хорошу відповідність між людьми та їхніми робочими місцями
• Керівники та персонал мають необхідні навички та компетенції
• Індивідуальна компетентність та компетенції відповідають вимогам посади, відповідності особи безпосередній команді, загальній культурній відповідності та конкретному завданню.
• Хороший процес може також підтримати і продати рішення всередині компанії, якщо буде визначено, що зовнішній кандидат є найкращим вибором для цієї посади.

У чому різниця між компетенціями та компетентностями?

У сфері оцінювання діяльності існує низка плутанини у використанні термінології та різних інтерпретацій щодо оцінювання компетентності. Виявлено значну різницю між підходами до оцінювання службової діяльності у США та Великій Британії. Зокрема, це стосується оцінки, що базується на поведінці та ставленні, а не просто на результатах функціонального аналізу конкретної роботи. Це має вплив на майбутній напрямок оцінювання ефективності, особливо щодо визначення результативності.1

Визначення компетенції - це здатність ефективно виконувати певну функцію. Тоді як визначення компетенції - це опис знань, навичок, досвіду та якостей, необхідних для ефективного виконання певної функції.

З наведеної вище таблиці стає зрозуміло, що компетенція описує те, що люди можуть робити, тоді як компетентність фокусується на тому, як вони це роблять. Іншими словами, перше означає вміння та досягнутий рівень виконання, тоді як друге стосується поведінки, за допомогою якої це досягається.

Це означає, що між ними існує взаємозв'язок, тобто компетентне застосування навички, швидше за все, змусить людину діяти компетентно, і навпаки. Різницю між компетенцією та компетентністю можна краще зрозуміти, знаючи та розуміючи їхні складові. Коротко кажучи, компетенція зосереджена на тому, що, а компетентність - на тому, як.

Поступове зміщення уваги від компетенції до компетентності

Через нові виклики, які поставили перед нами діджиталізація, гнучка робота та глобалізація, ми бачимо очевидний зсув уваги від "що" до "як". Я добре пам'ятаю клієнта, який попросив нас подивитися, чи можемо ми розробити додаток, який вимірює цінності учасників і цінності організації, і подивитися, чи збігаються вони. Цей підхід до підбору персоналу, заснований на цінностях, був натхненний тим, що ця організація відчувала набагато більше проблем з тим, як, ніж з тим, що, щоб зробити організацію більш інноваційною. А навички набагато легше оцінити, ніж поведінку, необхідну для побудови потрібної нам культури.

Тож як HR-директори можуть допомогти керувати своєю організацією?

Було б занадто спрощено очікувати прямої подорожі по єдиному шляху. Стає зрозуміло, що будь-яка корпоративна культура має свої сильні та слабкі сторони. У будь-який момент часу більшість організацій мають одну домінуючу корпоративну культуру, яка бореться з менш домінуючими орієнтаціями. Життєвий цикл організації складається з низки переходів від однієї корпоративної культури до іншої, кожен з яких зумовлений кризою. Кожна криза виникає тоді, коли зростання переростає поточну культуру. Тут ми бачимо дилеми, що часто виникають, які необхідно вирішити для того, щоб перейти від однієї культури до іншої. Кожна дилема вимагає інноваційного рішення, і справді інноваційна організація успішно справляється з кожною з них. І знову ж таки, "як" важливіше, ніж "що".

Отже, передумовою для інноваційної організації є примирення різних організаційних культур, щоб протистояти мінливому динамічному світу, в якому вона працює. Культури можуть навчитися узгоджувати відмінності в цінностях на все більш високих рівнях - наприклад, так, щоб з різноманітних винятків, які з'являються з ростом, створювалися кращі правила. Але давайте простежимо типовий життєвий цикл культур.

Компетентнісний підхід до підбору та відбору професіоналів і менеджерів може допомогти вашій організації зробити ефективним і успішним вкладенням часу, грошей і досвіду.

Креативне підприємництво

Зазвичай організації починаються з того, що засновники створюють продукт (або послугу) і ринок. У міру зростання організації, вона перевищує можливості засновника знати кожного особисто, що призводить до кризи лідерства, оскільки управлінські проблеми не можуть бути вирішені за допомогою неформальних процесів.

Від винаходу до наміру: зростання через спрямування

Рішенням є призначення сильного патерналістського керівника, який може згуртувати організацію у своєрідну сім'ю. Часто обирають довіреного родича засновника, якому доводиться поєднувати первісну культуру інкубатора з культурою сім'ї, що розвивається. Дилеми проявляються як командний дух проти індивідуальної творчості, лідерство активних працівників проти поваги до авторитету. Але згодом люди відчувають себе обмеженими громіздкою та обмеженою централізованою владою. Тепер їхня дилема полягає у виборі між виконанням наказів та проявом ініціативи, що призводить до кризи автономії.

Від наміру до вторгнення: зростання через делегування 

Лідерам, які досягли успіху, будучи директивними, важко відмовитися від контролю і делегувати повноваження, а менеджери нижчих рівнів не звикли приймати рішення. Необхідність розвитку культури, орієнтованої на завдання (яку ми карикатурно називаємо "керованою ракетою"), стає очевидною. Але це породжує дилеми пана, слуги чи лідера-слуги, а також напруженість у питанні про те, як ми централізуємо уроки з децентралізованих місць, і, нарешті, соціальне навчання проти технологічного навчання. Знову потрібні інноваційні підходи, в яких лідерам потрібно лідирувати, служачи іншим. А турбота про людей має бути пов'язана з турботою про продуктивність, що призведе до примирення соціально-технічної філософії. Таким чином, примирення сім'ї з культурою керованих ракет означає, що винаходи набули намірів завдяки директивному вливанню довгострокових зобов'язань за підтримки лояльних людей. Крім того, задуманий винахід був націлений на зовнішній світ і готовий до вторгнення.

Від вторгнення до імплементації: зростання через координацію

Саме тоді, коли ми думали, що все добре, топ-менеджмент відчуває, що втрачає контроль над високодиверсифікованою діяльністю. Так виникає криза контролю. Тепер нам потрібні більш формальні системи звітності та комітети, що призводить до повернення до централізації. Ми карикатурно називаємо це зростанням рольової культури, орієнтованої на Ейфелеву вежу. З'являються дилеми між дотриманням фінансових критеріїв та розвитком людей, фокусуванням на клієнтах та внутрішніх процесах, а також між тим, чи повинні ми відповідати критеріям, чи виходити за їхні межі. Стандарти та орієнтири стають застарілими, коли ми усвідомлюємо, що вони є лінійними одновимірними показниками. Тож справа не в тому, чи відповідають люди стандартам, а в тому, чи стандарти відповідають людям! Узгодження внутрішніх орієнтирів з клієнтоорієнтованістю можна досягти, залучаючи клієнтів до вдосконалення внутрішніх процесів!

Від впровадження до запиту: зростання через співпрацю

Більшість координаційних систем з часом набирають власної динаміки, що призводить до кризи "бюрократії". Зараз організація стала занадто великою і складною, щоб нею можна було керувати за допомогою жорстких, чітко прописаних систем. Процедурам надається перевага над вирішенням проблем. Тож як нам тепер підтримувати інноваційний дух організації? Ми дали "намір винаходити", вторглися на ринок і впровадили правильні процеси, водночас борючись з кризами лідерства, автономії, контролю і бюрократії. Нові дилеми включають прагнення бути правими з першого разу або швидко виправляти помилки, явне чи неявне навчання, а також поєднання авторитету спонсорів з уповноваженими командами.

Від пошуку до інновацій: зростання через зовнішні зв'язки

Примиривши дилеми, характерні для цієї фази, можна нарешті замкнути нескінченну петлю і водночас вийти за межі організації.

Організація, можливо, вже вичерпала свої можливості, тому зростання може залежати від розробки позаорганізаційних рішень, таких як купівля нового невеликого піонерського інкубатора, який принесе свіжий потік інноваційних ідей! На цьому етапі створення мереж та альянсів більше уваги приділяється ринку, ніж внутрішнім ієрархічним проблемам. Локус інновацій тепер зміщується до мереж, а не до окремої фірми.

Через нові виклики, які поставили перед нами діджиталізація, гнучка робота та глобалізація, ми бачимо очевидний зсув уваги від "що" до "як".

ВИКЛИКИ ДЛЯ HR

HR має бути готовим допомогти подолати кризу лідерства за допомогою програм розвитку лідерства, що зосереджуються на вирішенні наступних ключових дилем:

• Лідерство працівників-учасників проти поваги до влади
• Командний дух проти індивідуальної творчості
• Ефективність команд та створення культурних знань про ці команди.

В умовах кризи автономії фахівець з управління персоналом відповідає за сприяння примиренню між ними:

• Господь, слуга чи лідер слуг?
• Як ми можемо централізувати уроки, що надходять до нас з децентралізованих місць?
• Соціальне навчання проти технологічного навчання

Ефективними важелями на цьому етапі є процеси корпоративного навчання та управління знаннями. А кризу контролю найкраще можна подолати за допомогою HR:

• Роль стандартів і орієнтирів: чи повинні ми відповідати їм, чи перевершити їх?
• Дотримання фінансових критеріїв проти розвитку наших людей
• Фокус на зовнішніх клієнтах проти фокусу на внутрішніх.

Традиційні системи оцінювання робочих місць, застигаючи в реальності творчих робочих місць, що постійно розвиваються, ставлять під загрозу інноваційні культури. Програми, пов'язані з системами оцінювання та програмами клієнтоорієнтованості, можуть стати фокусом для виявлення цих проблем. Для подолання кризи "бюрократії" роль HR має бути розширена, щоб вирішити наступні дилеми:

• Влада спонсора та команди, наділені повноваженнями
• Ощадливі процеси vs клієнт - король
• Чи повинні ми прагнути бути правими з першого разу, чи робити помилки і швидко їх виправляти?
• Ми вчимося явно чи неявно?

Роль HR підтримує головного дізнавача, стаючи консультантом, щоб зробити системи навчання можливими, а системи оцінки роботи прозорими та інтегрованими (а не "збалансованими" системами показників для цього). Нарешті, роль HR стає вирішальною у допомозі організації, яка виходить на зовнішні ринки, і допомагає у вирішенні наступних дилем:

• Внутрішні та зовнішні інновації
• Інвестування в дослідження та розробки проти співпраці з компаніями-конкурентами
• Хай-тек чи "хай-тач" у віртуальних командах
• Системні та модульні інновації.

Тут HR-фахівцю необхідно підключитися до систем і партнерів за межами компанії і вчитися, підключаючись до альтернативних систем.

Виклик для "HR" полягає не в тому, щоб думати про себе як про управління людськими ресурсами, а як про управління винахідливими людьми. Нам потрібно узгодити компетенції з компетентностями, тому що нам потрібно і те, що, і те, як.

У перспективі

Під час консультування ми зафіксували, закодували та проаналізували близько 45 000 дилем, з якими стикаються організації. Лінгвістичний аналіз та інтелектуальний аналіз даних показав, що цю необроблену базу даних можна скоротити і згрупувати в керовану серію часто повторюваних дилем, які охоплюють описані нами етапи життєвого циклу. Саме ті організації, які успішно вирішують ці дилеми, розвиваючи компетентність у встановленні зв'язків між різними орієнтаціями, виживають у світі, що постійно змінюється. HR відіграє ключову роль у сприянні такій зміні мислення.

Зрештою, люди все ще залишаються унікальним і дефіцитним ресурсом. Але виклик для "HR" полягає не в тому, щоб думати про себе як про управління людськими ресурсами, а як про управління винахідливими людьми. Нам потрібно узгодити компетенції з компетентностями, тому що нам потрібно і те, що, і те, як.

І це дійсно було б інновацією!

(Описані тут концепції детально розглядаються в нещодавно опублікованій книзі "Riding the Whirlwind ~ Connecting People and Organizations in a Culture of Innovation" Фонса Тромпенаарса і Чарльза Хемпден-Тернера).