Зрештою, шукачі роботи повинні розглядатися як привабливі кандидати для можливого працевлаштування, але не менш важливо, щоб роботодавці розглядалися як привабливі для безробітних.
Нова концептуальна основа базується на протиставленні корпоративної культури організації-роботодавця та дефіциту навичок еволюціонуючим системам цінностей теперішніх та потенційних працівників.
Провал існуючої практики
Ми продовжуємо спостерігати подальший розвиток автономної та рефлексивної особистості. Це людина, яка має повний набір потреб, як внутрішніх, так і зовнішніх по відношенню до організації. Влада розподілена і поділена. "На відміну від традиційного менеджменту, де структури і системи є похідними від заздалегідь визначеної стратегії, нове робоче місце прагне збалансувати те, що важливо для компанії (її стратегія), і те, що важливо для окремих людей (їхні життєві стратегії)".1 Це яскраво проявляється у зміні динаміки війни за таланти.
Ми багато разів писали раніше2 що на додаток до цих загальних змін (особливо в Західній півкулі), світ визнає все більші зрушення, пов'язані з інтернаціоналізацією бізнесу. Проте ми все ще спостерігаємо, що основні інструменти та методи, якими користуються фахівці з управління персоналом, завдячують своїм походженням англосаксонській філософії, і в них все ще домінує англосаксонський почерк. Типовими є інструменти, що використовуються для підбору та відбору персоналу. Хоча його концептуальний батько К.Г. Юнг був швейцарцем, MBTI та JTI (Myers-Briggs and Jung Type Indicators) є найбільш використовуваними американізованими інструментами в бізнесі для оцінки типу особистості. А останнім часом ми бачимо надзвичайно популярну збалансовану систему показників, розроблену Капланом і Нортоном, яка спочатку допомогла багатьом північноамериканським фірмам виміряти важливі перспективи бізнесу, окрім фінансових. Але що ці (часто американізовані) перспективи зробили для (і "для") неамериканських організацій? Очевидно, що була епоха, коли глобалізація сприймалася літературно. "Це працює в США, тож давайте експортувати це в решту світу", - таким був головний принцип.
Багато організацій зараз використовують підхід "голки в копиці сіна". Використовуючи інтернет, щоб дражнити тисячі пошукачів, які надсилають свої резюме, і застосовуючи алгоритми штучного інтелекту для пошуку ключових слів та орієнтовних фраз, вони сподіваються знайти ті кілька голок, які зможуть заманити до наступного раунду відбору.
Плутанина з навичками, компетенціями та компетентностями
У сфері оцінювання діяльності існує низка плутанини у використанні термінології та різних інтерпретацій щодо оцінювання компетентності. Виявлено значну різницю між американським та більш європейським підходами до оцінювання службової діяльності. Зокрема, це стосується оцінки, яка базується на поведінці та ставленні, а не лише на результатах функціонального аналізу, що стосується конкретної роботи. Це має вплив на майбутній напрямок оцінювання ефективності, особливо в частині визначення результативності.3
Лідер визначає, що організація вважає відмінним, і створює відповідне середовище, в якому культура працівників узгоджується з потребами організації
Визначення компетенції - це здатність ефективно виконувати певну функцію. Тоді як визначення компетенції - це опис знань, навичок, досвіду та якостей, необхідних для ефективного виконання певної функції.
З наведеної вище таблиці стає зрозуміло, що компетенція описує те, що люди можуть робити, тоді як компетентність фокусується на тому, як вони це роблять. Іншими словами, перше означає вміння та досягнутий рівень виконання, тоді як друге стосується поведінки, за допомогою якої це досягається.
Поступове зміщення уваги від компетенції до компетентності в бік міжкультурної компетентності.
Через нові виклики, які поставили перед нами діджиталізація, гнучка робота та глобалізація, ми бачимо очевидний зсув уваги від "що" до "як". Ми добре пам'ятаємо клієнта, який попросив нас подивитися, чи можемо ми розробити додаток, який вимірює цінності учасників і цінності організації, і подивитися, чи збігаються вони. Цей підхід до підбору персоналу, заснований на цінностях, був натхненний тим, що ця організація відчувала набагато більше проблем з тим, як, ніж з тим, що, щоб зробити організацію більш інноваційною. А навички набагато легше оцінити, ніж поведінку, необхідну для побудови потрібної нам культури.
Занадто часто вважається, що компетенції та компетентності - це одне й те саме, і є лише відмінності в американській/міжнародній англійській та англійській мові.
Однак ми повинні уникати бачити в них крайнощі, інтегрувати їх разом і концептуалізувати те, що ми можемо назвати міжкультурною компетентністю.
Так, наприклад, ми знаємо, що американські, британські чи австралійські менеджери, як правило, більш індивідуалістичні, а японські більше орієнтовані на командну роботу, тож поки американські менеджери залишаються в США і керують усіма американцями, а японці залишаються в Японії, то, мабуть, немає жодних проблем. Однак у сучасному мультикультурному світі американський менеджер може керувати командою за кордоном, до якої входять корейці, японці та французи. Тож на чому зосереджується менеджер - на управлінні людиною чи командою?
Ми виявили, що ця міжкультурна компетентність у вирішенні дилем є найбільш дискримінаційною ознакою, яка відрізняє успішних лідерів від менш успішних, а отже, і ефективність їхніх організацій. Ці дилеми, які випливають з ціннісних (тобто культурних) відмінностей, також все частіше означають, що культура керує організацією. Лідер визначає, що організація вважає досконалим, і створює відповідне середовище, в якому (ідеографічна) культура працівників узгоджується з (номотетичними) потребами організації.
Запропонована нова концептуальна основа
Що ж може зробити велику організацію привабливою для молодого, амбітного і талановитого співробітника зараз? Очевидно, що усталені організації повинні докласти величезних зусиль, щоб наздогнати привабливість молодого бізнесу. Існує суперечність між іміджем цих компаній та ідеалами, які мають молоді талановиті люди в своїх головах. Орієнтована на владу, "сімейна" культура та рольові ієрархічні структури так званої культури "Ейфелевої вежі" все ще домінують як у сприйнятті, так і в реальності.
Дилема виникає через суперечність між корпоративним іміджем та особистим баченням. Глобальні компанії, такі як Heineken або Shell, все ще шукають людей, які є глобальними, інноваційними, командними гравцями; людей, які мислять в термінах різноманітності, хочуть вчитися і цінують свободу вибору (щоб постійно підтримувати свій профіль працевлаштування). Таке глобальне корпоративне мислення видається м'яким ("скрізь однаково"), статичним і не дає свободи для розвитку власної особистості. Як наслідок, воно не є привабливим для молодих людей покоління Х. Молоді, талановиті, нещодавно закінчили навчання кандидати воліють працювати на місці і розважатися.
Посилання:
- Хамід Бучікі та Джон Кімберлі, "Всі зміни на індивідуальному робочому місці", в: Mastering People Management, Financial Times, 2001, 22 жовтня, с. 4-5.
- "Бізнес у різних культурах" (Фонс Тромпенаарс і Пітер Вулліамс), а також "Управління людьми в різних культурах" (Чарльз Хемпден-Тернер і Фонс Тромпенаарс), обидві книги опубліковані у видавництві Capstone Wiley
- Девід Р. Мур (Манчестерський центр цивільної та будівельної інженерії, UMIST, Манчестер, Великобританія), Компетентність, компетентність і компетенції: оцінка ефективності в організаціях